成就他人，成就自己 -部属培育技能提升（结构化岗位带教-上司篇）

【培训对象】
中层管理者、基层管理者，后备干部等员工

【培训收益】
1.建立企业管理者正确的部属培育的观念和认知； 2.让企业管理者系统掌握部属培育的方法、技能、手段和工具，并懂得如何运用； 3.建立职场循环式的部属培育模式，使部属能力不断得到提升，并在此基础上建立信赖关系； 4.培养部属自动自发按照管理者期待的时间、方法、方式等完成工作任务并不断自我完善； 5.能使管理者在培育中得到自身的自我启发和完善； 6.本课程最大特色是设置了场景化教学环节，将学员日常工作中有可能遇到的经常出现的部属培育场景进行情景再现，让学员把学到的知识和技能有效应用到该场景中，让学到的知识和技能活学活用，未来能即时应用到类似的工作场景中。

第一部分、部属培育概述
1、课堂讨论：部属培育，值不值得？
（1）让学员认识到部属培育的价值和意义
企业维度培育部属（员工）的必要性
管理者维度培育部属的必要性
部属（员工）维度有必要提升个人能力的必要性
（2）对部属进行培育虽然必要但仍会发生一些问题，因此有必要进行整合
企业、中层管理者以及部属对培育目标一致的整合
企业、中层管理者以及部属对培育目标不一致的整合
（3）意识到自己是对部属进行培育的责任人
2、何谓部属培育
（1）企业管理者培育部属的首要任务
（2）企业管理者部属培育应考虑的因素
3、部属培育的效果
（1）基于企业、中层管理者、部属的培育效果
（2）基于培育部属的效果
（3）达成组织绩效
4、测试你的部属培育能力
5、部属培育的思维转变
（1）相信部属的潜力，愿意帮助他们成功
（2）教练思维清单解析及应用
（3）从工作即培养向工作即工作延伸
（4）成就他人也成就自己
本章收益：了解部属培育的重要性。掌握企业、管理者以及职员三者各自的对培育的需求，并将其进行整合的方法。了解通过部属培育可以达成的效果。

第二部分、部属培育相关理论
1、企业管理者部属培育应考虑的因素
（1）工作所需的条件
（2）部属所具备的条件
（3）其他条件
2、代际管理
（1）何谓代际管理
（2）不同代际员工的特点
（3）对部属的培育是以部属为中心的培育，需根据不同代际员工的特点进行培育
3、对部属进行培育的内容
（1）用ASK模型完善部属培育
（2）时刻把握下属的能力状况，对下属的能力进行动态管理，是有效安排工作的前提
【工具】ASK模型、能力三核、能力管理矩阵
4、基于三等价原则的企业管理者部属培育要点
（1）工作职务
（2）权限
（3）执行责任和结果责任
5、培育对象的能力图解说明
6、学习路径解析
7、部属培育的程序
（1）培育方针
（2）培育要点
（3）培育计划
（4）培育实施
（5）培训效果评价
（6）培训辅助
【工具】工作分配三条件、三等价原则、部属培育11步骤、（某岗位）培育方针制定表、（某岗位）培育方针制定表、下属现有能力清单、培训效果评价评估表、效果不佳的原因分析、（某岗位）培育方针制定表格、培育计划预定表、个别培育计划表、
课堂练习：制订部属培育计划（部门、员工个人）
8、学习辅助
（1）学习辅助的七原则
（2）基于DISC的不同性格特质因地制宜地实施学习指导的方法
（3）基于徒弟/新员工不同的风格因地制宜地实施学习指导的方法
（4）知识型员工管理
9、让下属能够自我启发、自我提升
（1）下属没有上进心，如何开启自我启发的契机
（2）自我启发的障碍
【案例研讨】《营销部门难以晋升的***》
（3）创造自我启发的环境
10、企业人的学习
（1）何谓企业人的学习
（2）如何像企业人一样学习

本章收益：了解部属培育的基本方法，掌握部属培育的程序、工具、要点和方法，并能针对不同岗位有效制定计划、实施、评价和辅助指导。

第三部分、员工个人能力的培育与综合场景应用
说明：
（1）此部分为部属培育技能的综合应用，因此采用场景化（职场案例）方式进行讲解。如客户有特殊需要，可由客户提供组织中的真实案例（需要进行后期加工）在课堂上使用。没有特别需要的则使用讲师编写的案例进行学习。
（2）有关场景化的学习形式如下（根据实际课时会略有调整和省略）：
步骤1：阅读场景化案例
步骤2：以小组为单位进行场景化案例集体研讨，形成一致意见，由小组代表发言
步骤3：讲师针对场景化案例讲解重要知识和提示点
步骤4：讲师引导学员得到客观、科学、对自己有针对性的结论（必要时讲师讲解）
步骤5：学员练习

前言：盖洛普Q12
1、场景1：新职员入职第一天
（1）适用场景：新员工入职第一天、部门调转第一天、由于晋升等发生工作岗位和内容变化
（2）案例反思：究竟应该以什么样的心态、状态迎接新员工，帮助新员工建立正确的起步
（3）让部属进入正确的起步
【工具】首因效应、让员工建立正确起步的流程、员工入职/调转检核表

2、场景2：如此OJT
（1）适用场景：对部属进行OJT培训是
（2）案例反思：什么才是真正的OJT，实施OJT应考虑到哪些因素
（3）OJT指导的方法
【工具】培育的机会与方法、功能性组织图（责任强化）、职务充实、报告、示范、积极性反馈（表扬）、建设性反馈（批评）、BEST反馈四步法（描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来）、工作清单

3、场景3：一项新工作
（1）适用场景：将一件新工作教给部属的时候（无论是老员工还是新员工）
（2）案例反思：对于一件下属完全不了解的工作，下属有什么样的需求，作为管理者应该以什么样的方式去教才能取得好的效果
（3）用结构化的带教方式让部属一次就学会
【工具】TWI-JI工作指导四阶段法、工作分解法、关键业务梳理法、工作标准化制定

4、场景4：一件刚上手的工作
（1）适用场景：刚开始做的、尚未完全掌握要领的一项新工作
（2）案例反思：对于一件尚未掌握要领的工作的下属的需求是什么，如何做才能让他充满信心快速掌握工作
（3）强化行为与提升意愿并举的指导方法
【工具】行为强化、增强意愿卡、倾听技巧、深度倾听的3R、点赞四步认可员工的能力支持行为清单

5、场景5：真的会做了吗
（1）适用场景：一件工作基本可以做好但结果时好时坏、对该项工作不太有信心时、以前做过但是很久没有操作的工作
（2）案例反思：对于某件工作的绩效尚不稳定的下属的需求是什么，如何做才能让他强化该项工作的绩效，输出持续、稳定的绩效
（3）引发部属自我思考、自我解决问题、强化意愿的指导方法
【工具】支持行为清单、提问法（封闭性提问、开放式提问、如何型问题、未来导向型问题）、工作成长四阶段对话、教练GROW模型、教练漏斗模型

6、场景6：绩优员工的烦恼
（1）适用场景：表现良好的员工骄傲自满、表现良好的员工长时间没有突破和提升、表现良好的员工满足于现状、表现良好的员工不满足于现状又不知道如何做
（2）案例反思：绩优员工的需求是什么？如何让绩优员工持续、稳定地输出绩效？如何让绩优员工带动团队共同成长？如何让绩优员工更上一层楼
（3）让绩优员工持续输出高绩效、更上一层楼的方法
【工具】超级复制、工作授权、强化责任

7、场景7：让人头疼的小李
（1）应用场景：职场中得过且过、缺乏积极主动性、没有个人成长意愿的下属
（2）案例反思：缺乏主动性和个人成长意愿的下属的需求是什么？怎样才能让他们认识到自己的意义和价值
【工具】工作反馈法、职责范围定义清单、我的信任程度/员工的自治级别表、心理契约模型、职场能力清单、团队个人能力可视化管理、成长金字塔

8、场景8：这件工作究竟该给谁
（1）应用场景：当有多个下属（2个以上），将某一件工作分配给他们的判断标准
（2）案例反思：人职匹配、量才适用是管理者应该遵循的模式，但是人职匹配、量才适用却未必能够达成职场的和谐与持续成长
（3）要从多个维度考虑多个因素做出最恰当的决策
【工具】工作分配三条件

本章收益：本章为本课程的综合运用章节，旨在将上面具体的方法应用到具体的部属培育和辅导的实践中，以期获得所期待的成果，帮助管理者在贴近实际的职场环境中通过综合运用课程介绍的方法提升部属培育的能力。

第四部分、课程回顾与课程结束 

Ø 畅销书《服从力》作者、《中层管理者服从力》作者

 

《服从力》《中层管理者服从力》课程研发导师、讲师（版权所有）

 

Ø 曾任美国通用电气（GE）、东软信服（“世界五大战略之父”之一的大前研一投资企业）、日本富士集团（世界500强）中国独资企业富士塑料、日本MIZUHO银行等企业员工关系经理、内部培训师、执行总经理、HRD、人力资源经理等职

 

Ø 法学硕士                                 

 

Ø 高级人力资源管理师

 

Ø 国家高级企业培训师

 

Ø 大连明德中小企业协会理事

 

Ø 中外TWI-MTP推进研究会副会长

 

Ø 日本产业训练协会（日产训）授权讲师

 

MTP企业中高层管理技能训练中文认证班授课导师团导师

 

TWI-JR工作关系高级讲师（导师）

 

TWI-JI工作指导高级讲师（导师）

 

TWI-JI工作指导、JR工作关系、JM工作改善、JS工作安全 讲师

 

Ø 英国伯赞授权“思维导图”管理师

 

Ø 变革管理实务CMP讲师

 

Ø 国际PTT认证职业讲师

 

Ø 行动教练协会授权行动教练讲师

 

Ø 六秒情商认证实践家

 

Ø 引导技术授权讲师、实践家

 

工作背景：

 

 蔡锦老师曾在三家世界500强企业任职。在跨文化领域的职场中，熟识中、美、日的企业文化、价值观和管理特色并能有效运用。

 

1、银行业：日本MIZUHO金融集团（世界500强，日本前三大金融机构）

 

曾任日本MIZUHO金融集团-MIZUHO银行人力资源经理，了解银行的工作流程和风险控制点，熟知银行对从业人员的资格要求、培养方向、培育要求和期待。作为在中国较早设立分行的机构，承担了对集团内后设立机构的人才培养的责任，作为人力资源经理在这个过程中积累了大量组织和实施员工培养、领导力等项目的经验，尤其是使用MTP、TWI-JI工作指导、JR工作关系和JM工作改善的方法，促使员工自动自发地开展工作。

 

多年中资银行新毕业生招聘面试官和咨询顾问。尤其擅长招聘面试（无领导小组面试和结构、半结构化面试）、培训授课以及培训管理。

 

2、咨询、服务业：美国通用电气（GE）

 

任职员工关系经理，兼任公司内部培训师，熟知欧美企业文化，擅长员工软技能培训和公司内良好职场氛围的创造。对流程化管理、SOP、标准化建设以及员工职业发展设计有专长。

 

3、软件业：东软信服（“世界五大战略之父”之一的大前研一投资企业）、海辉软件

 

曾师从“世界五大战略之父”之一的大前研一博士，担任大前研一博士在中国开办企业东软信服HRD和其子公司的执行总经理。在大前研一博士的亲授下，对管理有了更深的体会和认识，掌握了创新和变革管理的方法和精髓。擅长对员工的训练和激发员工的创新与变革意识。在软件行业积累了丰富的人才培养的经验。

 

4、制造业：日本富士集团（世界500强）中国独资企业富士塑料

 

在制造业现场积累了丰富的现场经验和有关工作改善、流程管理、可视化管理的经验以及与客户交涉、沟通的能力。对启发员工心态和让员工自行改善现场有特长。