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优势领导思维－问题分析与解决

优势领导思维－问题分析与解决

课程编号：48196

课程价格：￥0/天

课程时长：2 天

课程人气：96

行业类别：行业通用     

专业类别：管理技能 

授课讲师：金树松

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】


【培训收益】
[学员获益] 1) 形成企业统一理性思维语言 2) 学会思考，主动解决问题能力 3) 建立问题的自治体系，并能洞察环境，转问题为机会

 

 

[课程详细大纲]

上午

引言 通过理性思维，创造管理优势
小游戏：解决问题的思维比较
1、直觉思维的经验
2、理性思维的流程和信息
3、理性思维的5个大步骤20个精细流程

模块一 形势判断（SAP）——明确问题，主动管理
提交问题：每人1-3个实际问题
1、检查困惑：形势与问题
2、化整为零：复杂问题的分解
视频案例：《毒气事件》排序
3、多问题排序：影响性、紧急性与发展趋势
4、选择解决策略：分析原因、做出选择还是控制风险？
练习：整理现场问题，排序并锁定到三大策略


模块二 原因分析（CAP）——查找真正的原因
小案例：灯不亮
1、原因分析的1P3C步骤
2、描述问题的表现
3、设立比较对象发现线索
4、进行线索的检验得到原因
练习：现场问题的原因分析

下午

模块三 创造思维（CTP）——如何获得新的方案
小案例：《莎士比亚问题》
1、创造新方案的4个步骤
2、改变要素与改变组合
3、解决案例问题：服务创新/提高客户满意度/会议创新
练习：现场问题创新方案提出
模块四 决策制定（DMP）——选拔最满意的方案
标准：决策就是明确选择标准
1、决策制订的FCAR步骤
案例：决策的全过程
2、标准的区分、选择与量化
练习：现场决策题
3、标准之间的置换、标准与风险置换


模块五、计划分析（PAP）——掌握未来胜券在手
小游戏：数数
1、明确关键步骤和预防措施
2、计划分析的OPPB步骤
练习：下阶段管理问题的关键步骤、预防和补救措施
视频案例：计划的步骤和问题
3、问题意识到机会意识的转换
总结：课程整体体系和简要测试
扩展：深入学习书目介绍

课程导航(GPS)

 

 

 

 


引言 从思维中发现优势

Preponderant Leaders' Thinking Process

 

本章目标

学习完本章内容后，你将能够——
比较直觉和理性思维
理解理性思维的5个核心流程
理性思维的5个基础信息框架
最近遇到什么烦恼吗？

一、问题与思维
我们能解决问题，因为我们具有有经验式的直觉思维，这样思维的优点在于
1．快速；2．随时间累积。经验思维、直观判断是我们习惯的思维工具。当我们遇到问题的时候，首先看看是否有经验可以借鉴，能大大减少时间成本。
直觉思维： 理性思维：


理性思维能够提高解决问题的概率，不依赖经验，能快速学习和复制，在整理思路的时候，清晰明了，容易让他人理解，也容易帮助他人明确问题和策略。
感受直觉思维和理性思维
直觉 理性
左脑思维、语文题 右脑思维、数学题
顿悟（经验、感觉）、感受 学习（理性、流程）、复制
极端问题 中等难度
向人请教、读书、上网查验 现实思考、独立解决、团队合作
速度快 速度慢
准确率低 准确率高

小游戏

在右面一组杠杆、齿轮和转轮的组合中，黑色的点是固定支点（可以转动），灰色的点是不固定的支点，如果如图示转动摇把，上端A和B的物体哪一个上升哪一个下降？

 

启示：理性思维技巧的两个特点

 



二、解决问题的流程：5个关键思维流程（key thinking steps）

目标是什么、有哪些

造成偏差的原因是什么

可选方案够丰富吗

最适合的方案是什么

执行该方案的风险有哪些

SAP（situation analysis process） 1 目标 2 细分 3 排序 4 策略
CAP（cause analysis process） 5 表现 6 比较 7线索 8 原因
CTP（creative thinking process） 9 目的 10要素 11 改变 12 提取
DMP（decision making process） 13 聚焦 14 标准15 选择 16风险
PAP（plan analysis process） 17 目标18问题 19预防 20补救
三、理性思维带来优势 关键词 关键技巧
1、形势评估—— 使问题更明确 目标 明确问题的重要性和策略
2、原因分析—— 抓住更根本原因 比较 搜集症状和选择对比对象
3、创造思维—— 更多新方案 改变 关键要素的改变
4、决策制定—— 选择更好方案 选择 标准的清晰和量化
5、计划分析—— 更高概率达成目标 风险 避免问题创造机会

四、理性思维依靠的基础：信息、事实

 

 


借助以上五方面信息轴，进行全面充分地事实描述

内容：原料、生产流程、供应链、管理制度、薪酬体系、营销策略、市场定位、能力
人物：企业高管、中层干部、专业人员、供应商、客户、员工、竞争对手
时间：特别的时间点、第一次时间、再次时间、哪个阶段、年龄、季节
环境：部门、区域、自然环境、政策环境、文化氛围、室内环境、气候、温度
程度、广度、趋势：多严重、影响多少人、比例、趋缓、趋重
……
5方面信息练习


 


模块一 形势评估
Situation Analysis Process

本章目标
学习完本章内容后，你将能够——
借助书面表达而非直觉明确问题
使用细分技巧，把大问题化整为零
根据重要、紧急和趋势，对问题进行排序
根据问题的种类，决定分析的起点
实际问题处理
演练专栏——形势评估

1、写下1-3个问题（职责范围内、富有挑战性）

 

 


清晰问题（问题等于理想和现状的差距）
选择一个最想解决的问题，练习清晰描述问题：
理想状态

现状信息

困难或者原因

初步计划

 


2、细分：单问题是否包含多个小问题，可否分为几个问题

 

 

 

3、排序：影响性、紧急性、发展趋势，关注目标的优先性

4、选择起点：从原因开始？从创新开始？从决策开始？直接开始行动？

影响程度I 紧急性U 发展趋势T 总分P 策略/起点
问题1
问题2
问题3
问题4
问题5

本章练习后的困惑

 

形势评估帮助你清晰所面临的困惑，从被动应付变为主动出击. 并通过化整为零、正确排序、选择策略，形成具体的行动计划。形势评估是分析问题的过程。

形势评估的流程CSPS
Concerns 明确关心的目标
Specifics 问题是否可以化整为零
Priorities 业务的优先性如何
Strategy 选择什么策略解决

1、用纸笔列举所有关心的问题

列举问题可以帮助我们全面观察面临的问题。通过书面表达，可以将模糊的焦虑，转化为具体的问题。
清晰描述问题的三方面信息

1、目标：理想的状态描述、数据
2、现状：目前的状态描述、数据
3、困难：包括原因、差距、风险

问题的意识是目标的意识，有问题是有想法的表现。问题就像硬币的其中一面，与之相对的一面是机会。
演练页：选择一个最想解决的问题，写出3方面信息。


2、复杂问题的细分
复杂问题细分：按照结构细分，或者按照流程细分。一个问题包含多个目标，需要细分。

3、排序：多问题的排序

《突发事故》案例：请先单独写下你会做的3件事情，然后和小组对比

1、
2、
3、
对方排序的依据是什么？
案例中有两个词语： ；
问题除了根据重要性排序，还需要考虑紧急性和发展趋势两个指标。
影响程度（I）
这件事情的重要性或影响（好的或坏的）怎样？
这个问题的范围大吗？我能够量化它吗？
紧急程度（U）
如果我们不采取措施，问题的后果多快显现出来？
如果我们采取措施，多快可以收到效果？
我们需要多快采取行动或受到问题的影响？
发展趋势（T）
问题是否会变得越来越大或随着时间的推移问题会逐渐消失？
这个问题会变得更大、消失或维持不变？
问题处于生命周期哪一阶段？

4、确定问题的策略和起点

 


已经发生的问题——原因分析法
目前遇到的问题——方案选择法
关注未来的问题——风险分析法
确定问题的起点的反思方法

下面的流程图很好地帮助你选用合适的起点：原因分析法、决策制定法或计划分析法。
对于分析起点的确定的一个好办法是通过提问，确定问题所处的阶段，如果你的问题适用于以下方式的一种，你就可找到最好的解决策略。

 

 

 


演练页：将所有问题进行策略归属、选择起点

模块二 原因分析

Cause Analysis Process

本章目标
学习完本章内容后，你将能够——
搜集偏差的症状表现
理解比较法的逻辑
通过比较发现问题的线索
通过公式检验原因的可能性
实际问题原因分析


演练专栏——原因分析

选择一个需要找原因的题目。再次确认，此问题从原因分析开始，请写下来

 

1、描述症状？症状就是与正常相比偏差表现 2、选择比较对象 3、发现差异
症状-问题表现-特别之处 比较对象的表现 线索-差异
具体的偏差
关联人特点
时间上的特点
环境/空间的特点
数量程度广度特点
4、验证原因
可能原因中，导致多数症状发生的是：

案例：灯不亮了

 


效果 成本
A方法：
B方法：
C方法：
比较法效果更好，成本更低；比较法更强调证据和逻辑。

原因分析 1P3C
Problem 明确问题的症状
Comparison 寻找合适的比较对象
Clues 通过差异描述找到线索
Cause 检验并确认最终原因

关于问题、问题的症状、问题的原因

问题：与正常相比产生的偏差，可能是主观的定义，可能是客观的事实
症状：指偏差的具体表现，是目前的事实，是客观的事实
原因：导致偏差的事实，是过去的事实，已经发生的，数量不定

 

 

管理中的讨论，如果是针对主观感受的问题进行的争论，将增加沟通成本，如果大家专注于事实，就可以减少争论。

1、问题的症状： 通过多方面提问，全面盘点问题症状，例如——
医生 管理者
患者：医生，我不舒服。 1、发生了什么偏差？具体是什么表现？
医生：哪儿不舒服？（内容表现） 2、关联人是谁？他们有什么特别之处？
患者：肚子疼。 3、偏差出现在何处？哪个部门？哪个区域？
医生：肚子哪个部位？（区域表现） 4、偏差发生在事情哪部分？哪个业务流程？
患者：中间。 5、第一次什么时候发现？这时发生了什么？
医生：啥时候开始的？（时间表现） 6、何时再出现？发生了什么事情？
患者：今天早上。 7、在生命周期哪部分？
医生：昨天吃什么了？（内容表现） 8、发生偏差的程度？多严重？
患者：吃烧烤了，喝点啤酒。 9、偏差影响广度？覆盖面多大？
医生：吃了什么东西？（具体表现） 10、趋势如何？是上升还是下降？
患者：韭菜、金针菇、牛肉…… 11、……
医生：韭菜没熟引起腹泻。 12、……
演练页：进行症状的全面描述，锁定主症状——影响其他症状的是哪条症状？
全面盘点症状，发现主症状之后，导致此症状产生的较早的事实就是原因。
我们通过下面案例体验此过程——
美国首都华盛顿广场的杰斐逊纪念馆大厦年久日深，建筑物表面斑驳陆离，后来竟然出现裂痕。虽然政府采取了很多措施，但仍无法遏制。后来专家调查发现：冲刷墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲洗的次数，大大多于其他建筑，受酸蚀损害严重。
但是，为什么要每天冲洗呢？因为大厦每天被大量鸟粪弄脏。为什么这栋大厦有那么多鸟粪？因为大厦周围聚集了特别多的燕子。为什么燕子要聚在那里？因为大厦上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么这里的蜘蛛多？因为这里有很多蜘蛛爱吃的飞虫。为什么这里飞虫多？因为飞虫在这里繁殖得特别快。为什么？因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么？尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的过于充足的阳光，形成特别适宜飞虫繁殖的温床。
大量飞虫聚集在此，以超常的速度繁殖，于是给蜘蛛提供了大量的美餐，于是燕子飞来了……解决方案是：
练习：通过追问法（之前发生了什么）发现症状背后的原因

 

 

 



解决方案为： 解决方案为：

2、明确偏差的症状之后，选择相似的对象比较，发现症状的线索

我们能够通过比较相似的事件、目标或系统找到线索，所以比较是一个关键的步骤，使我们能够避免盲目地得出结论或只是通过推理而忽略了事实。

 


案例：富人和穷人的经典差异
1.
穷人：很少想到如何去赚钱和如何才能赚到钱，认为自己一辈子就该这样，不相信会有什么改变。
富人：骨子里就深信自己生下来不是要做穷人，而是要做富人，他有强烈的赚钱意识，这已是他血液里的东西，他会想尽一切办法使自己致富。　　
2.
穷人：在家看电视，为肥皂剧的剧情感动得痛哭流涕，还要仿照电视里的时尚打扮自己。
富人：在外跑市场，即使打高尔夫球也不忘带着项目合同。
3.
穷人：喜欢走穷亲戚，穷人的圈子大多是穷人，也排斥与富人交往，久而久之，心态成了穷人的心态，思维成了穷人的思维，做出来的事也就是穷人的模式。大家每天谈论着打折商品，交流着节约技巧，虽然有利于训练生存能力，但你的眼界也就渐渐囿于这样的琐事，而将雄心壮志消磨掉了。
富人：最喜欢交那种对自己有帮助，能提升自己各种能力的朋友。不纯粹放任自己仅以个人喜好交朋友。


4.
穷人：学手艺。
富人：学管理。
5.
穷人：一个享受充裕时间的人不可能挣大钱，要想悠闲轻松就会失去更多挣钱的机会。穷人的时间不值钱的，有时甚至多余，不知道怎么打发，怎么混起来才不烦。如果你可以因为买一斤白菜多花了一毛钱而气恼不已，却不为虚度一天而心痛，这就是典型的穷人思维。
富人：一个人无论以何种方式挣钱，也无论钱挣得是多是少，都必须经过时间的积淀。富人的玩也是一种工作方式，是有目的的。富人的闲，闲在身体，修身养性，以利再战，脑袋一刻也没有闲着；穷人的闲，闲在思想，他手脚都在忙，忙着去麻将桌上多摸几把。
6.
穷人：是颗螺丝钉。穷人因为自身的卑微，缺少安全感，就迫切地希望自己从属并依赖于一个团体。于是他们以这个团体的标准为自己的标准，让自己的一切合乎规范，为团体的利益而工作，奔波，甚至迁徙。对于穷人来说，在一个著名的企业里稳定地工作几十年，由实习生一直干到高级主管，那简直是美妙得不能再美妙的理想了。
富人：那些团体的领导者通常都是富人，他们总是一方面向穷人灌输：团结就是力量，如果你不从属于自己这个团体，你就什么都不是，一文不名。但另一方面，他们却从来没有停止过招兵买马，培养新人，以便随时可以把你替换。
7.
穷人：经典观点就是少用就等于多赚。比如开一家面馆，收益率是100%，投入2万，一年就净赚2万，对穷人来说很不错了。穷人即使有钱，也舍不得拿出来，即使终于下定决心投资，也不愿冒风险，最终还是走不出那一步。穷人最津津乐道的就是鸡生蛋，蛋生鸡，一本万利……但是建筑在一只母鸡身上的希望，毕竟是那样脆弱。
富人：富人的出发点是万本万利。同样的开面馆，富人们会想，一家面馆承载的资本只有2万，如果有1亿资金，岂不是要开5000家面馆？要一个一个管理好，大老板得操多少心，累白多少根头发呀？还不如投资宾馆，一个宾馆就足以消化全部的资本，哪怕收益率只有20%，一年下来也有2000万利润啊！
8.
穷人：没有激情。他总是按部就班，很难出大错，也绝不会做最好。没有激情就无法兴奋，就不可能全心全意投入工作，大部分的穷人不能说没有激情，但他的激情总是消耗在太具体的事情上；上司表扬了，他会激动；商店打折了，他会激动；电视里破镜重圆了，他的眼泪一串一串往下流，穷人有的只是一种情绪。
富人：“燕雀安知鸿鹄之志？”“王侯将相，宁有种乎？”有这样的激情，穷人终将不是穷人！激情是一种天性，是生命力的象征，有了激情，才有了灵感的火花，才有了鲜明的个性，才有了人际关系中的强烈感染力，也才有了解决问题的魅力和方法。
9.
穷人：穷人的自信要通过武装到牙齿，要通过一身高级名牌的穿戴和豪华的配饰才能给他们带来更多的自信，穷人的自信往往不是发自内心和自然天成的。
富人：李嘉诚在谈到他的经营秘诀时说：“其实也没什么特别的，光景好时，决不过分乐观；光景不好时，也不过度悲观”。其实就是一种富人特有的自信。自信才能不被外力所左右，自信才可能有正确的决定。
10.
穷人：有个故事，一个富人送给穷人一头牛。穷人满怀希望开始奋斗。可牛要吃草，人要吃饭，日子很难。穷人于是把牛卖了，买了几只羊，吃了一只，剩下的来生小羊。可小羊迟迟没有生下来，日子又艰难了。穷人又把羊卖了，买成鸡。想让鸡生蛋赚钱为生，但是日子并没有改变，最后穷人把鸡也杀了，穷人的理想彻底崩溃了。这就是穷人的习惯。
富人：据一个投资专家说，富人成功秘诀就是：没钱时，不管多困难，也不要动用投资和积蓄，压力使你找到赚钱的新方法，帮你还清账单。这是个好习惯。性格形成习惯，习惯决定成功。
11.
穷人：上网聊天。穷人聊天，一是穷人时间多，二是穷人的嘴天生就不能闲着。富人讲究荣辱不惊，温柔敦厚，那叫涵养，有涵养才能树大根深。穷人就顾不了那么多，成天受着别人的白眼，浑身沾满了鸡毛蒜皮，多少窝囊气啊，说说都不行？聊天有理！
富人：上网找投资机会。富人上网，更多的是利用网络的低成本高效率，寻找更多的投资机会和项目，把便利运用到自己的生意中来。
12.
穷人：买名牌是为了体验满足感，最喜欢试验刚出来的流行时尚产品，相信贵的必然是好的。
富人：买名牌是为了节省挑选细节的时间，与消费品的售价相比，他们更在乎产品的质量，比如会买15元的纯棉T恤，也不会买昂贵的莱卡制品。
(文/关小仪刘皋摘自《特别关注》)

从线索到原因：
根据五方面症状表现，逐条寻找比较对象

把偏差事物和对照对象进行五类信息对照，有助于快速探测原因，这五个方面分别是：具体内容、一定的人物、时间、地点、范围（广度/程度/趋势）。
寻找比较对象的技巧：什么与此相似却未发生？
设计比较对象之后，反思：是什么会导致这样的症状表现，同时绝不导致对比表现？

偏差表现 对比表现 线索

1、内容表现

2、人物表现

3、时间表现

4、环境表现

5、程度广度

最主要原因是：

找到了主要原因，行动方案为：

3、比较差异，发现线索
偏差对象和比较对象的差异为线索，比较对象的作用，很象一面镜子。
4、将线索进行检验
将可能原因代入所有事实进行检验。在每一个事实中，如果可能原因只在偏差身上发生（Y） ，而不在正常对象发生（N） ，则为真原因（Y） 。
我们描述为：Y+N=Y，等式中第一个Y为“导致发生”或“存在于事实中”，第二个Y为“真原因”。将依次检验后得到的Y或者N列入表格，就能够统计真原因的概率。
如可能原因1，只导致偏差发生，而不导致比较对象发生，在第一个事实中，是真原因，表现为Y+N=Y；
如果可能原因同时导致偏差发生（Y） ，也导致比较对象发生（Y） ，则为假原因（N） 。
我们描述为：Y+Y = N，其中前两个Y为“导致发生”，后面的N为“假原因”。
同样的可能原因1，既导致偏差发生，也导致比较对象发生，故不是真原因，表现为Y+Y = N。
将依次检验后得到的Y或者N列入表格，就能够统计原因的概率。
可能原因 事实1 事实2 事实3 事实4 事实5 事实6 事实7 事实8 事实9 事实10 结论
原因1 Y Y N Y - N N Y N N 40%
原因2 Y Y N N - N N Y N N 30%
原因3 N N N Y - N Y N N N 20%
原因4 Y Y Y N - N N Y Y Y 60%
原因5 Y Y N N - N Y N N N 30%
原因6 Y Y Y Y - Y Y Y Y Y 90%

演练页：用症状比较法分析一个原因题


模块三 创造思维
Creative Thinking Process

本章目标

学习完本节内容后，你将能够——
创新方案的理性基础
明确原方案的要素和组合方式
通过改变要素的方法，产生候选方案
选择可能方案，供决策参考

演练专栏——创造思维

1、上一环节中，问题的原因锁定了吗？是什么原因——这个原因就是创新的目的。

 

2、新元素练习——原方案可以改变的要素是什么？可以做出怎样的改变呢？
从内容角度反思，可以做出哪些改变？

 

从人物角度反思，可以做出哪些改变？

 

从时间角度反思，可以做出哪些改变？

 

从环境角度反思，可以做出哪些改变？

 

从数量程度广度来反思，可以做出哪些改变？

 

 

3、新元素新组合练习——就工作中的一件需要创新的工作，现场产生5个方案

1．目的
2．原方案描述
要素分解 时间
（什么时候） 地点
（在哪里） 人物
（谁和谁） 内容
（干什么） 频率/程度
（总量频率）

3．可改变
可组合

 

4．提取方案



创新是针对原因进行方案创造的过程。问题的原因锁定以后，需要管理者有针对性地提供多个解决方法，灵活应对各类管理疑难杂症。
游戏：莎士比亚问题

条件1：现代印刷体书，封皮每张厚度为1/6英寸
条件2：内页每本厚度为2英寸
问题：有一只书虫（身体长度忽略不计）从第一本第
一页，吃到最后一本最后一页，请问吃了多少距离？


我的答案： 其他人答案
创新就是：

基于理性的创新步骤

1、明确创新之目的
为了什么创新？要达到什么效果？原方案的障碍产生于什么要素？
2、明确方案的要素
任何一个方案由五颗“要素”确定。这五颗“要素”是：
内容、时间、空间、相关人物、数量程度趋势广度，五个要素提供了改变的方向。

 

 

 

例1：每个月月底，优秀员工在办公室接受500元的绩效奖励；
例2：每周一早上八点到九点，公司部门经理与部门员工进行例会沟通；
例3：操作员每天和朋友呆在咖啡馆，午餐后闲谈造成迟到。
3、改变方案的要素和组合
改变每个要素，发挥脑力风暴的力量，产生更多改变。
在要素之间，进行随机连线，如果每个要素可以改变3次，5个要素产生的方案是相当惊人的，数量为


4、提取合适方案

1．创新目的
原始方案
2．原始方案
五个要素 时间
（什么时候） 地点
（在哪里） 人物
（谁和谁） 内容
（干什么） 频率/程度
（总量频率）

3．可改变
与组合
4．提取





经营元素的创新

 

经营创新四要素



 

企业家的学习创新
1. 学习目标的改变
2. 学习途径的改变
3. 学习速度的提升
4. 学习内容的转换

 

模块四 决策制定
Decision Making Process

 

本章目标
学习完本章内容后，你将能够——
聚焦决策的目标
理解原则条件和满意条件
风险预计
标准在多项、双项选择中的运用
标准在单项决策中的运用
演练专栏——决策制定


回顾上节的五个方案
根据文化支持度、投入财力少、见效快、人力少、自己擅长五个标准，选优

聚焦目的：

标准 权重 方案1 方案2 方案3 方案4 方案5
文化支持度
投入财力少
见效快
省人力
自己擅长
总分
风险1
风险2
风险3
总分


决策环节承上启下，决策的制定和实施就是管理的全部过程。卓越的领导能在决策中尽量搜集可选方案，充分考虑收益和风险，做出理性判断。
决策的定义
1978年决策论的鼻祖美国科学家赫尔伯特·西蒙由于“决策理论在管理方面研究”的突出贡献站在了瑞典的诺贝尔经济学奖的领奖台上。
赫尔伯特·西蒙（H·A·Simon）教授（1916.6.15～2001.2.9），计算机科学家和心理学家。1937年获美国芝加哥大学学士学位，1943年获该校政治科学博士学位。曾任美国伊利诺伊理工学院教授。
西蒙决策与霍布森决策
理性决策 ；
思维启动：如何把决定题变为决策题？对目的进行反思
？
问：我为了什么做这件事？
把决定题变为决策题


决策的核心技巧
评估：好丈夫的标准



决策制定的 FCAR

Focus 决策聚焦于什么目的
Criteria 标准如何列举和划分
Alternations 选择项的优劣
Risks 可能面临的风险
1、聚焦目标
定义决策目标是决策制定要完成的第一项工作，它使我们明白为什么要制定决策？为什么我们要做出这样选择？标准实际就是对目标的贡献程度。
2、使用关键性提问确定决策标准

 

 

 

 

 

 

 


决策的标准分为两大类
 一类是重要的，是刚性标准，必须是可测量的或其答案为“是/不是”；
 另一类是相对的，可以进行“比较”、“相对”的描述。虽然重要但只代表决策制定过程中一定程度的满意或妥协，可以相对其他比较方案而言的。
区分决策的标准
 在一定时候，应该重新设置入围条件和比较条件，两类标准可以根据重要性转化。
 从一系列标准中挑选入围条件的方法是
——问：“如果这个标准没有达到，我们能够或者愿意接受这个选择吗？”
——问：“我们愿意在这个标准上让步吗？”
——问：“如果这个标准没有达到，是否会造成巨大的成本？”
比如在招聘业务人员的时候，对人品、能力和形象的三个要求，可以把人品作为入围条件，也可根据不同的公司文化，把三者都列为入围条件，或都可列为比较条件。
使用入围标准筛选掉不合适的候选对象，为期望要素设定权重
入围标准不需要进行比较评分，而比较标准本身的重要性是不一样的。
制定决策往往是平衡的过程，一个决策很难满足所有的要求，而比较性标准的重要性也各不相同，重要性表明了对目标的贡献价值大小。
为比较标准设定权重就可以保证对目标有最大的影响力的因素。
例如
在选择一台新的计算机时，IT部将“速度”、“尺寸”和“易操作性”作为期望要素标准。但在IT部看来“尺寸”并不象其他两个要素那么重要，IT部为这些标准设定权重如下：
权重
 速度 10
 易操作性 8
 尺寸 4

IT部这么设置权重是因为他们觉得“速度”最重要，因此权重为10，其他标准以此为参照设定相应的权重。
权重——
是每一个比较标准与其他标准比较的相对重要性。使用参照的方法，把最重要的设计为10，其他参照重要性设置分值。每个选择方案的期望要素中，一定要有一个最大分值。
将候选对象进行比较标准的逐个评估
通过以下方式评估候选对象在每个比较标准的得分
 已经搜集到的信息
 创造力/脑力激荡
 专家的帮助
 分析报告
 直觉
例如：
就复印机的速度、易操作性、进行比较性的评估
权重 A 品牌 B品牌 C品牌
速度 10 9 10 8
易操作性 8 8 9 10
尺寸 4 10 8 9

通过将 “权重” 与 “得分” 进行乘积，加总总分，可以得出每个选项的总成绩，这就是在收益方面的数量级比较。

 

 

 

我们可以得出A、B、C的总分如下
A：194分 B：205分 C：196分
4、评估风险

每一种选择都会有潜在的问题和风险，设法找出可能出现的问题并事先安排应对方法。对问题的预见有助于确保决策的成功。例如：
 维修的风险
 费用过高的风险

风险对目标的影响程度不同，也应该考虑进去，所以，与比较标准有权重一样，风险也有影响度的不同。
在确定了各种风险的影响程度后，根据各选项的发生概率，也进行相对的评估。发生概率高的得高分，概率低的得低分。

风险评估公式：

总分 影响程度 概率


对风险的评估如下

权重 A 品牌 B品牌 C品牌
维修难 10 10 9 8
费用高 9 9 8 10

得到的风险评估总分 A：181分 B：162分 C：170分

问题：决定选择哪一个品牌？
决策中常见的问题分析

1、标准的提取？
2、标准的区分？
3、标准的描述？
4、标准的评估？
5、标准的数量？
6、信息不足如何决策？
——苏格拉底的小故事
7、本决策工具的不足？

双选项-买房的决策（标准之间的置换）

标准 楼盘A 楼盘B 置换记录
孩子上学 10分钟 20分钟
价格 总价100万 总价80万
自己上班 20分钟 40分钟
面积 80平米 120平米
年升值潜力 10% 5%

经过置换，把面积统一、路程时间统一，需要考虑的就是是否愿意用一定收入，换取路途上班的时间。
置换技巧

 

单项决策：标准-风险置换法

美国人富兰克林是发明避雷针的科学家，在决策学方面有独到之处。他发现人们在决策的时候，常常左右为难，原因是一会想到好处，一会想到坏处。他建议，如面临左右为难的时候，在一张纸上，分左右列出好处坏处，把分量相当的划去，这样，最后只会剩下一两个需要思考的指标，能大大简化决策的难度。
比如，要不要移民？要不要设新机构？要不要入股市？要不要离职？
单选项的决策（标准与风险置换）

序号 好处 坏处 置换记录




标准与风险可以置换，标准之间也可以置换，最后只剩下需要考虑的一两个指标。
小演练：用标准-风险置换法练习一个单选项决策

 


模块五 计划分析

Plan Analysis Process

 


本章目标
学习完本章内容后，你将能够——
明确计划的目标
确定项目的关键步骤
评估潜在的问题或机会
制定预防性或促进性行动方案
制定应急性和利用性行动方案

演练专栏——计划分析


1、上节选的方案是什么，将目标SMART化（Specific具体Measurable量化的Achievable 可行的Relevant相关的Timeliness有时间表的）

 

 

2、提出关键步骤（容易出错/产能大投入高/独木桥）3、预计问题 4、预防措施

行动步骤（流程） 可能问题 预防措施/补救措施
1）
2）
3）
4）
5）
5、哪三个机会有助于该计划的实施

 

“谋定而后动”—现代管理者尤其注重计划的运用，这里探讨的是领导者的计划分析，重在将计划作为一种方法和思维方式，通过事先的有效分析，使你能够未雨绸缪，胜券在握！

游戏：数数

1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30
影响计划可行性的两个技巧

案例：高层宾馆火灾

 

 

 

 

回顾课前提出的问题
如何预防？
如何补救？

思维启动
计划分析是一种技巧——是一种思维方式——它是为问题和机会进行思想上的准备，通过事先分析一个流程或项目，使你能够在问题出现时做出有效的反应。计划分析的对立面也经常被称为“救火”。

计划分析的步骤 OPPB
Objective 目标和关键步骤（流程）
Problem 可能遇到的问题预测
Prevention 问题的预防措施
Back up 问题的补救措施

1、明确目标
对执行方案或计划的目标描述为我们对行动结果勾画出了一个清晰的图像，将目标变得可预见有助于将注意力集中于计划和执行。
确定了目标以后，对关键步骤进行审视，以让目标达成概率更高。
将达到目标的过程提炼出行动步骤、关键程序、流程
施瓦辛格是奥地利人，他小时候有三个梦想，一是去美国发展，二是成为电影明星，三是娶一个总统家族的人为妻子。
他的人生规划如下
1．总统的梦想
2．州长
3．贵族身份
4．电影明星
5．健美先生
演练：将选择的方案的目标明确，并写出关键步骤

确定行动步骤、关键程序（流程）的三个原则
1．最容易出错 2．独木桥 3．投入/产出很大
案例：确定以下工作的关键程序（流程）
拜访大客户
； ；
完成一次重要接待
； ；
下一阶段的项目
； ；
2、明确潜在问题
最好的计划应该是主动的——在问题发生之前预测会出现什么问题，确保关注重要步骤的每一个问题都得到了预计。
演练：方案最担心的步骤是哪一步，最容易出什么问题？

3、预防/避免性措施
只知道有什么问题会出现还不够，采取应对办法——积极主动——为了彻底防止问题的发生：通过预防性措施，避免问题的发生。

4、补救/应急措施
使准备工作做得很充分，预防性措施也不能保证执行工作完美无缺——在准备后备或应急性措施时应该考虑到“墨菲法则”的影响。
演练：这个问题如何预防？如何补救？

；

案例 “和珅VS吕不韦”：他们的思维有什么不同？
和珅善于处理问题，吕不韦善于促进机会。
所有的问题都可以看成机会。
问题是对自我的反省，机会是对环境的洞察。
就象吕不韦一样，在管理中，我们不仅可以用思维预防问题，还可以发掘机会。当我们面对变革环境，则必须问题意识进阶为机会意识，这样往往能够带来新的机遇。

 

 

 


问题：如果发生了，阻碍目标的实现
机会：如果发生了，对目标有促进作用
来自对环境的反思，机会与问题相比，更考验对信息的敏感度

问题 机会
发生后不利于目标实现 发生后有利于目标实现
自身、内部流程 环境、资源
自己出错 对手出错、上司要求、市场需求
可求，预防问题 可遇，利用机会
侧重预防 侧重利用
尽量不发生 尽量促进发生

这样，对于计划的方法，我们还可以运用机会意识获取得分
演练页：针对即将执行的计划，找出三个机会

课程总结

 


SAP（situation analysis process） 1 2 细分 3 排序 4 策略
CAP（cause analysis process） 5表现 6 7线索 8 原因
CTP（creative thinking process） 9目的 10要素 11 12 选择
DMP（decision making process） 13聚焦 14 15 选择 16风险
PAP（plan analysis process） 17 目标18问题 19 20补救


什么是问题？
（ ）

（ ）

理性思维的特点？
；

附件1：课后行动计划
一、工作计划表的改善
输出：用《形势评估表》制定一周的工作计划
衡量时间：1周后
衡量标准：1周后检验计划实施效果

二、分析偏差的原因
输出：举某一工作案例，从5个维度分析其发生的原因
衡量时间：半个月至一个月后
衡量标准：针对分析出来的原因解决问题，验证结果

三、创造思维技巧应用
输出：提出有创造性的“提高业绩”的方式
衡量时间：1个月后
衡量标准：工作效率提高，上司满意度提高

四、用决策表解决工作中的问题
输出：《决策制定工具表》
衡量时间：1个月后
衡量标准：结果是否更加高效、低耗

五、计划应用
输出：用《计划工具表》分析下个月某个项目计划
衡量时间：1个月后
衡量标准：计划是否可行、有效

附件2：进阶读书推荐


第一类：阅读技巧
1．《快速阅读》
作者（德）克里斯蒂安·格吕宁 郝湉译
出版社 中信出版社
精华概括 基于眼球的5种感官拓展
2．《奇迹的超快速学习法》
作者 （日）加古德次
出版社 四川人民出版社
精华概括 对朝鲜金涌真速读法改进
3．《乔治速读记忆法》
作者 （美）乔治·斯坦格利夫
出版社 晨星出版
精华概括 阅读心态和肌肉训练
4．《快速阅读》
作者（英）东尼·博赞
出版社 中信出版社
精华概括 快速阅读眼脑配合法
5．《如何阅读一本书》
作者 （美）艾德勒·莫提默
出版社 商务印书馆
精华概括 打开西方经典之门
6．《学习的艺术》
作者（美） 沃尔特·皮特金
出版社 中国发展出版社
精华概括 如何学习和学什么
7．《10倍速学习法》
作者 （瑞士）薇蕾娜·施坦纳 车云 译
出版社 南海出版社
精华概括 注意力阅读力和记忆力
第二类：历史与管理
1．《未来的冲击》三部曲
作者（美）阿尔文·托夫勒
出版社 中信出版社
精华概括 未来学三部曲
2．“大国兴衰原因比较”四位
（英）汤因比（日）池田《展望二十一世纪》
（美）保罗·肯尼迪《大国的兴衰》
（美）沃勒斯坦《现代世界体系》
（美）亨廷顿《文明的冲突》
3．《部级领导干部历史文化讲座》
编者 国家图书馆2003-2009
出版社 北京图书馆出版社
4．《帝国政界往事》系列
作者 李亚平
出版社 北京出版社
精华概括 大宋与大明很精彩
5．《罗马人的故事》
作者 （日本） 盐野七生
出版社 中信出版社
精华概括 亚洲人看到的罗马史
6．《西方文明讲演录》
主编 丛日云
出版社 北京大学出版社
精华概括 西方文明引论
7．《历代经济变革得失》
作者 吴晓波
出版社 浙江大学出版社
精华概括 两千年国有企业变革史
第三类：哲学与管理

1．《菊与刀》
作者 （美）本尼迪克特
出版社 商务印书馆
精华概括 日本文化学
2．《儒墨道法与企业经营》
作者 周建波
出版社 机械工业出版社
精华概括 古典哲学现代应用
3．《西方哲学简史》
作者 赵敦华
出版社 北京大学出版社
精华概括 西方哲学时间史
4．《大问题》
作者 （美）罗伯特·所罗门
出版社 广西师大出版社
精华概括 简明西方哲学主题导论
5．《西方哲学史》
作者（美）弗兰克·梯利
出版社 光明日报出版社
精华概括 哲学原典节选
6．《西方哲学史》
作者 （英）伯特兰·罗素
出版社 商务印书馆
精华概括 语言洗练的哲学观点
7．《在张力中思索》
作者 邓晓芒
出版社 福建教育出版社
精华概括 中西哲学比较
第四类：心理学与管理

1．《身体语言密码》
作者 （英）亚伦·皮斯
出版社 中国城市出版社
精华概括 趣味性的心理学入门读物
2．《解读面孔》
作者 （美）贝拉克
出版社 社科文献出版社
精华概括 面孔八个区域分析法
3．《笔迹心理学》
作者 郑日昌
出版社 辽海出版社
精华概括 解读中国人的行为线索
4．《NLP简快心理疗法》
作者 李中莹
出版社 世界图书出版社
精华概括 心态的根源
5．《幸福从心开始》
作者 李子勋
出版社 中国广播电视出版社
精华概括 快乐工作处方
6．《改变心理学的40项研究》
作者（美） Roger R Hock 白学军 译
出版社 中国轻工业出版社
精华概括 从实验中学习心理学
7．《EQ》、《工作EQ》、《社交商》
作者 （美）丹尼尔·戈尔曼
出版社 上海科普、中信出版社
精华概括 情商三部曲
第五类：管理方法
1．《管理思想史》
作者 （美）丹尼尔·A·雷恩
出版社 中国人民大学出版社
精华概括 管理思想史经典
2．《管理团队成败启示录》三部
作者 （英）梅雷迪思·贝尔宾
出版社 机械工业出版社
精华概括 团队管理9关键角色
3．《领导者的优势》
作者（美）盖伊·黑尔 著 郭武文 译
出版社 华夏出版社
精华概括 解决问题5个理性流程
4．《卓有成效的管理者》等系列
作者 （美）彼得·德鲁克
出版社 机械工业出版社
精华概括 管理的概念和方法
5．《管理决策新科学》
作者 （美）赫尔伯特·西蒙
出版社 中国社科出版社
精华概括 决策管理诺贝尔奖
6．《人月神话》、《人件》
作者 （美）汤姆迪·马可
出版社 清华大学出版社
精华概括 技术管理
7．《与成功有约》
作者 （美）柯维 著 顾淑馨 译
出版社 三联书店
精华概括 自我管理的经典著作


8．《企业生命周期》、《把握变革》
作者 （英）伊查克·爱迪思
出版社 华夏出版社
精华概括 企业的生理卫生
9．《家族企业的繁衍》
作者 （美）克林·盖尔克西 贺敏译
出版社 经济日报出版社
精华概括 家族企业生命周期
10．《企业文化与经营业绩》
作者 （美）约翰·科特 曾中 译
出版社 华夏出版社
精华概括 系统研究企业文化作品
11．《优势谈判》
作者 （美）罗杰·道森 著 刘祥亚 译
出版社 重庆出版社
精华概括 谈判技巧
12．《看得见的手》
作者 （美）小艾尔弗莱德·钱德勒
出版社 商务印书馆
精华概括 美国企业的管理革命
13．《麦肯锡方法》
作者 （美）艾森·拉塞尔
出版社 华夏出版社
精华概括 解决问题逻辑和方法
14．《游戏改变世界》
作者 （美）简·麦戈尼格尔
出版社 浙江人民出版社
精华概括 工作游戏化的

 

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