柔性供应链之采购降本策略

【培训对象】
生产制造或电商企业的供应链总监、研发总监、设计总监、营销总监、采购经理、物料经理、生产统筹经理、生产经理及与供应链相关的从业人士等

【培训收益】
● 厘清柔性供应链解决问题，掌握延迟策略； ● 学会产品多维度成本分析，清晰降本重点； ● 统一内外协同降本的共识，创建降本目标； ● 掌握二八原则的降本策略，实施百分比法。

开场游戏：赢得客户（让大家理解团队协作的重要性）
导入：新零售需求预测雪上加霜，不确定性需求是常态
案例：直播需求预测的成本管控困惑
研讨：直播预测不准的成本损失由谁来承担？
第一讲：柔性供应链——解决变化需求之法
一、现代供应链管理的痛点与难点
1. 需求：个性化、及时化、平民化、便利化
2. 内部：层级化、规模化、单线化、卖方化
3. 供方：交易化、竞争化、短期化、节点化
二、供需变化中国企业发展三阶段的增值点
1. 以产定销、生产为王
2. 产能过剩、渠道为王
3. 互联网+、供应链为王
1）供应链发展四阶段
传统供应链→精细供应链→集成化敏捷供应链→用户化敏捷供应链
2）供应链管理的发展趋势（与电子商务协同的供应链管理）
3）供应链管理的8个转向
4）供应链管理的效益
思考：你的企业处在哪个供应链阶段的增值点？
三、三种供应链模式解决的主要问题点
1. 纵向一体化供应链（预算柔性良性循环）
案例：ZARA与优衣库纵向一体化供应链的区别
思考：服装行业实行纵向一体化供应链的优点是什么？
2. 敏捷供应链（快反以满意取胜）
案例：京东24小时送达
讨论：你的企业供应周期还可以更快吗？
3. 精益供应链（减少消耗以成本取胜）
1）精益三步曲：改善、瘦身、协同
2）精益的七种浪费
3）价值创造——用户价值CVA、业务价值BVA、无效价值NVA
案例：丰田的精益管理
四、柔性供应链解决多变快交问题
1. 认识柔性供应链
2. 柔性供应链的延迟策略
案例：个性化圆领T恤

第二讲：降本之源-数据思维为纲
一、数据收集
1. 知识饼图 2. 内部数据 3. 供应商数据 4. 市场数据
二、成本分析
1. 供应商定价六法
2. 成本对价格的分析
工具：购买价格成本分析法PPCA
3. 外部环境分析
1）技术降本：产品生命周期、技术路线图
2）PESTLE分析
案例：临床研究市场分析表
3）采购的波特五力模型分析
案例：一个手机品类的发展

第三讲：降本之道——内部协同为根
一、全面成本预算与管控
1. 认识全面成本预算
1）企业钱从哪里来
案例：丹佛CO野外帐篷品牌企业的预算管理
2）预算的四个作用
案例：北京现代的低成本运营预算管理
3）总预算中各预算之间的关系图：销售预算、生产预算
推演1：M公司的年度销售预算表
推演2：M公司的月度现金收入预算表
推演3：M公司20XX年度第二季度生产预算
2. 全面成本与预算管控之法
1）运营成本：生产成本（直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本和营业成本预算）、营业及管理费用：收益的减除项
案例1：M公司A产品的生产成本预算表
案例2：M公司营业及管理费用预算表
2）财务预算：-现金预算、预算收益表、预算资产负债表
推演1：M公司的现金预算表
推演2：M公司的收益预算表
推演3：M公司的资产负债预算表
3）TCO总拥有成本冰山模型：产品价值链
二、研发成本的管控
一个中心：赋能研发，优选物料
1. 目标成本法
1）成本倒推法
案例：同类产品不同品牌的成本强制分布法
2）物料选用百份比管控法
案例：产品物料价格占比选料控制法
3）预算与实施差异管控三步法
案例：M公司产品预算与实际成本控制流程
2. 四化管控法——标准化、通用化、模块化、信息化
3. 物料优选库
案例：M公司的标准化物料清单管理方法
三、设计成本的管理
1. 多样性与标通化的取舍与平衡
2. 以需定选
3. 适宜的KPI指标
四、库存成本分析与控制
1. 库存的关键指标
思考：库存在供应链管理中的作用
1）利特尔定律
推演：利特尔定律下亚马逊物料流程时间
思考：库存在供应链管理中的影响
2）SCOR模型的五大流程的五件事与全面库存管理
3）全面库存管理的五个目标
推演：如何计算需要管控的目标库存持有天数及库存周转率？
思考：高库存能保证高交货及时率吗？
2. 库存成本分析
1）库存分析的输入与输出
2）无效的库存理由
3）分析库存原因偏高的三张表
推演：库存分析表

第四讲：降本之术-供应关系为目
小游戏：大雨小雨雷阵雨
一、柔性供应链下的供应商管理策略
1. 供应商选择策略
1）选大于管
2）供应商的开发与选用成本
—TCO下的隐性成本
—供应商的开发成本与管控
工具：供应商拜访隐性成本统计表
—供应商的选用成本与管控
工具：更换供应商的成本计算表
2. 供应商管理策略（二八原则）
案例：
1）独家供源材料的供应管理
2）包材供应商的开发与选用方法
3）常用基础料的管理方法
4）高价值物料的供应管理
二、柔性供应链管理机制的要点
1. 据供应链特征采取对应之策
2. 选择和管理供应商结合企业运营特征
3. 组成柔性供应链管理跨职能团队防过度柔性
三、柔性供应链外部降本策略
1. VMI管理系统
案例：拉补生产模式的预胚订单操作方式
2. 联合库存管理
案例：新材料的产销合作模式探索
3. 集成化供应模式
案例：家电维修
4. 双赢谈判降本
案例：专利产品的开发与合作

【课程回顾、结业、总结行动计划表、祝福、合影】 

23年供应链管理实战经验
广西师范大学工商管理硕士
大型企业供应链体系核心构建者
曾任：威仕风制衣厂（大型港资企业）|采购总助
曾任：安莉芳服装有限公司（上市企业）|供应链总助、采购统筹
曾任：广东多拉美有限公司（大型民营企业）|供应链总监
擅长领域：供应链管理/采购与供应商/仓储物流/生产成本/质量管理……
→ 专业：擅长组建、管理供应链团队，为安莉芳培养20名供应链梯队专业操盘手
→ 专一：从业以来只做原料开发与采购、仓储与物流管控、订单管理、供应商管理等企业供应链全环节管理，曾辅导新兴集团、劲霸（中国）等近百家企业提供供应链管理优化方案
→ 专注：优秀的组织协调沟通谈判能力，召开了上百场供应商交流与合作大会，供应链流程优化达百余次，维护并稳定了新品牌合作供源

实战经验：
在广东多拉美任职供应链总监时，创建并梳理生产订单管控流程、梳理质量管控、工艺标准、货仓管理等，针对厚家居服回料晚爆仓问题，采用JIT及精益管理模式，有效解决来料周转效率及仓储空间利用率；针对生产车间产能瓶颈问题，分客户层级结合品类管理策略，动态调整外发策略，将生产的产能价值最大化，排单率达120%，及时完单率达98%，6个月内交货准期率提升20%，成本下降15%，质量提升10%。
在威仕风制衣厂任职采购经理助理时，负责原材料的开发和采购，建立仓存物料样办室及扣仓激励机制，规范了原材料样办库存管理，1年内SMQ配合运营效率指标达到90%。
在安莉芳（中国）任职供应链总助、统筹时，从无到有构建企业供应链体系，打造供方战略联盟合作模式，整合内外部资源，配合智能仓仓储、物流及市场快反需求，与几百家供应商形成行业核心竞争优势。梳理并优化供应链流程，推拉结合方式组建敏捷柔性供应链，创建新产品研发关键点产品生命周期管理模式和S&OP产销协同模式，产品供应周期由120天缩短至80天，降低库存30%。

部分项目案例：
→ 曾辅导优丽公司推进材料标准化项目的协作，从技术源头、规范材料的标通化，持续优化生产设备，共同解决生产技术难题，管控生产人员技术及人员的稳定性，将同品类物料库存由60个减至10个，提高了订购批量，成本降低了20%。
→ 曾就来森公司资源优势，推进强强项目联合的合作，充分挖掘并整合来森公司在行业内的人脉、技术、服务资源优势，扩大企业与来森公司强项项目的研发与选用，建立选料、成本控制、质量监控环节，共享数据，通过内外协同，提升来森交易额度达至项目目标，实现年终采购额度返额，降低了企业运营成本3%。
→ 曾为一家营业额过亿的电商企业，解决一年内营业额翻6倍的供应链管理支撑问题，建立了供应链全流程上下游节点输入与输出标准，优化营销选品、预测方案，针对供应商难找、质量不稳定、难配合等提出适合企业发展供应商管理策略，优化了库存结构，准交率提升15%，质量合格率提升10%；
→ 曾为一家环保企业提供采购订单流程梳理及管控服务，基于环保项目施工物料采购的特殊性，建立材料品类采购策略，解决项目预算中按单采购与补仓采购成本平衡的难题，提升了项目赢利率5%，降低了采购人员加班率20%；
→ 曾为明新公司规范并优化设计选料、采购订料制度与流程，缩短了材料供应周期20%，提升了质量合格率5%，建立了稳定的战略供应关系。

部分授课案例：
→ 曾对柏志兴公司中高层管理人员进行《采购成本控制》培训，针对企业业务分布在全国各地、跨项目协作难、紧急采购多、成本控制难等问题，用行动学习共创模式，激发学员现场的积极性与主动性，并理论结合实践，引导学员共创了适合企业的降本方案，节省了企业项目运营成本，提升了利润2%。
→ 曾对德润公司生产中层管理人员进行《供应链生产管理》培训，构建了对供应链运营管理协同认知，优化生产运营绩效指标以客户为中心，提升生产柔性与弹性，交付准期率提升了5%，客户满意度提升了8%。
→ 曾为广东职业理工学院百名学生讲授《商务交流与谈判》、《商务数据分析与应用》等课程，通过实战模拟及点评，引导学生领会电子商务供应链的谈判知识要点，形成谈判思维，掌握谈判策略，培养学生具备了供应链商务交流与谈判的能力，掌握降本策略、交期管控、店铺分析、客户分析、库存分析、畅销品分析及竞争对手的方法，累计课时近300小时。
→ 曾在线上讲授《采购供应链》、《仓储物流》公开课，教导学员掌握成本分析方法，应用谈判策略，建立相应措施预防供应链的风险，提升供应链管理整体效率，让采购企业创造利润和价值，成为企业新的赢利增长点。并从供应链的角度，厘清仓储物流的重要性及协作要点，细化仓储日常操作流程、制度、表单，受益学员达到1000人。

主讲课程：
供应链系列：
《柔性供应链之采购降本策略》
《供应链生产管理》
采购系列：
《采购供应链管理》
《采购商务谈判策略》
《供应商管理之协同运作与共创共赢》
物流系列：
《仓储物流精细化管理方案》
《降本增效的物流供应链管理》

部分客户评价：
作为供应商，以往客户的绩效评价，较少会按竟定规则来实施。供应商的评估标准清晰、方案明确、有法可依、有据可查，并以系统数据说话，对供需双方来说，这种透明化的管理，能更有效地促进双赢。此次培训，让我厘清了思路，转变了看法，我将主动去链接上游客户，将供应商绩效做得更好，为供应链创造价值。
——明德公司营销部钟总监
本次培训，让我进一步认识到，企业降本是一个系统的工程，需要供应链全局角度，从产品规划开始，倒推方式严控供应链各个环节的预算及输出差异，不能死盯住供应商降价，过度的压价行为，短期看有利于企业，长远来说，将破坏与供应商建立的信任关系，不利于企业的长远发展。
——三江公司采购部王经理
一边销售老叫缺货，另一边生产统筹老说库存太高，要控制回料，采购那边该来的不来，不该来的一大堆，搞得仓库总爆仓，以前面临这些问题的时候，我们各个部门开会总吵架，互相指责对方的不是，问题总也得不到解决。本次S&OP产销协调培训，让我找到了解决这些问题新的抓手，对生产排程与交付准期率的提升更有信心了。
——新志公司生产中心游总监
找不到合适的供应商，合作的供应商不是交期有问题，就是质量不达标，生产异常繁发，市场需求还总是更改，到处都是急单，都不知道生产计划怎么排了？本次培训，从企业战略进行供应链绩效的分解，逻辑清晰、路径明了、工具好用，做好生产统筹计划，找到方法，其实也没这么难，回去公司，我有信心可以将统筹工作提升到一个新的台阶了。
——鹏程公司生产统筹张经理
供应商的管理，在我以前观念里，一是靠压，二是靠吼，三是靠求，本次培训，才认识到这是短期完单思维，并非供应商管理。如何找到匹配需求的供应商，强强联合，共享信息，做大做强，协同共创共赢，面向未来供应链变革发展方向，持续提升综合能力，整合公司内外部资源，为企业创造价值，并升级采购管理体系。我找到了自己个人职业发展通道，也更清晰在企业里的奋斗目标。
——天宇公司供应链管理赵专员