团队人才培养与梯队建设

【培训对象】
企业中高层管理人员，副总、部门总监、经理、主管

【培训收益】
明确正确的人才观与团队人才培养理念 掌握有效的人才盘点、员工潜力素质评估方法，建立企业人才库 建立企业人才发展通道，制定员工培养与发展计划 获得如何建立强有力的人才梯队，支撑组织的快速复制的管理理念 掌握如何进行员工态度、员工技能与员工专业知识的培养方法与工具 掌握如何实施关键岗位的继任计划、以及制度流程为保障的企业人才梯队建设系统

第一单元 管理者的人才培养理念认知
案例导入---艾伦的烦恼：从“最优”到“最差”
小组讨论：
管理者为什么必须要重视团队人才培养？
在人才培养方面，有哪些常见管理误区？
培养下属，我没有时间?
作为领导，我自己做比较快?
出于私心，教了徒弟饿师父?
员工太笨，死活都教不会?
总是重点花时间关注提高受训对象的缺点与短板？
把培训当福利，没有考核，也没有淘汰？
培训内容缺乏岗位实战性，无法学以致用？
翅膀硬就飞走，与其流失，不如罢手?
企业人才培养都是人力资源部的事?
团队人才培养体系的两项基本功
基本功之一：岗位学习地图
实践工具：岗位学习地图---【1+3】教育训练清单
基本功之二：业务经验萃取
实践工具：标杆案例故事访谈→要点挖掘总结→工具化输出

第二单元 如何开展团队的人才盘点
人才盘点的目标：打造人才供应链体系
人才盘点的三个步骤----如何建立系统机制
第一步：建立员工信息库，摸清家底
数据调研，提升人才管理能力
实战工具：1+4信息资料法
第二步：人才评估
评估人才过去：业绩考核
评估人才现在：行为表现、360度反馈、针对性面谈
评估人才未来：发展潜力、个性特征、领导力特质
第三步：人才盘点的结果运用
推动“四个一”工程
晋升一批
转岗一批
培养一批
淘汰一批
人才盘点排序：九宫格的实践
专题分享：高潜九宫格的运用策略

第三单元 团队的关键岗位继任与人才培养
第一步，明确标准：确定团队的关键岗位，设计关键岗位的后备人才入库标准与流程，以及相关的人数配比
明确什么是关键岗位：
业务前台、赋能中台与支撑后台的战略岗位
从“3+1”模型设计后备人才的入库标准
根据不同岗位情况 ，建议至少1：2 或1：3
第二步，人才入库：内外结合，建立动态的后备人才池
候选人才池要内外结合，动态更新；
内部培养有继承性，外部引进带来新理念；
第三步，在库培养：在库持续的辅导与定制化培养
系统理论培训；
专业师傅与管理者导师；
业绩考核与绩效反馈；
人才交流实践；
帮助拓展关系人脉；
家庭关系的理解支持；
实战专题讨论：如何支撑新业务单元的快速裂变与人才复制？
第四步，定期评估：对人才继任的衔接状态定期评估分析，竞争PK直至确认继任人选
相马不如赛马
公开竞聘、联席评委、专业认证
高潜九宫格—对人才继任衔接状态的评估
实战工具：人才继任图谱-- P0\P1\P2 绘制人才规划图谱
第五步，人才出库：前后交接适应，正式上任
讨论思考：如何打造后备骨干员工晋升发展的【希望系统】？
针对已经纳入人才梯队培养计划的人员，由于关键岗位与后备人员的人数配比超过1：1，必然存在“选无可用”的尴尬局面。

第四单元 员工辅导体系落地的ASK模型
管理者如何有效提升部属的工作业绩？---ASK辅导模型
如何改变影响团队 “A态度”？
反复洗脑：主动经常宣贯，影响员工理念；
身边榜样故事：树立正向典型，内部强化正能量；
读书分享会：每季度每人一本书学习；
落地工具：节操币
如何训练团队必备“S技能”？
主动制造与技能提升相关的实践锻炼机会：
成年人的721学习定律；
标杆员工实务经验技巧的复制推模；
定期专题的综合技能比武PK
落地工具：OJT辅导口诀
如何培训员工应知应会 “K知识”
题库测试（专业知识库学习+定期考试）；
让员工内部轮流讲课（知识点OPL训练）；
案例分析日：针对工作实际问题，举一反三，以点带面；
落地工具： 专业技能四分图

课程总结回顾 

丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。

丁坚老师至今已有十五年以上的人力资源管理工作与咨询经验；十年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。

 

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