标准化与平衡生产

第一讲、标准化与高效流程建设
 流程优化的效率分析
 精益化实施的组织流程
 价值流（增值与浪费）与流程再造的分析
 任务导向与能力导向
 流程管理职能定位－促进流程改善的PDCA循环
 制定流程体系建设工作目标和计划
 如何分解流程体系建设的责任
 制定流程管理制度－将流程建设工作例行化
 将流程审计工作例行化－促进流程实施的符合性和有效性
 将流程优化专案管理例行化－促进流程的持续优化
 通过流程体系管理工具平台持续推进流程建设
 持续体系建设
 标准化档案化
 实时协同

第二讲、均衡化生产
什么是均衡化
均衡化基础
活动案例：产能与平衡管理——发现利润空洞
精益平衡线的动态模型
影响平衡的因素与管理对策
产线均衡化的5方法
精益价值流过程控制
精益化与价值分析与结果
均衡化OJT的模式与SAK原则
系统模式与持续改进
（学习后回去行动、实施） 

• 九步成单——寿险销售标准化全流

   

  课程背景：保险代理人入门门槛较低，代理人团队大多采用大浪淘沙般，大进大出的粗放式人海战术经营，如果改变传统的低效经营模式？保险代理人团队普遍营造了良好的分享文化，Topsales搞定客户的经验、技巧或套路的分享是其中重要的内容，还有打鸡血式的口号呼喊、精神激励等等，但这种培训方式的实际效果却越来越弱，如何从根本上解决代理人的底层焦虑？听了很多..

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• 银行柜员标准化服务流程与投诉处理

   

  第一讲：形象走在能力的前面——柜员职业形象一、关于职业形象的认知1. 职业形象对个人2. 职业形象对企业3. 柜员职业形象特点1）亲切2）成熟3）专业4）自信二、仪容仪表的要素1. 发型2. 面容3. 耳部4. 手部5. 体味6. 着装7. 配饰第二讲：细节决..

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• 营业网点现场标准化与“赢在大堂”策略的实施

   

  第一讲：标准化服务与“赢在大堂”策略的实施二级支行行长是“赢在大堂”策略和网点管理的组织策划者和第一责任人，对网点全面管理和销售业绩负总责，支行行长要认识、了解柜面服务与营销的重要性，要求柜面人员在每一天、每一个动作都要规范，形成习惯动作。一、主题营销活动主题营销活动强化岗位间的配合和协同营销，..

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• 银行网点服务礼仪及标准化服务流程

   

  第一讲：面临的挑战与服务意识提升一、银行同业高度竞争对我们提出了更高的要求1. 新形势下银行网点二次转型对我们的新要求2. 客户在银行服务及营销方面要求日益提高3. 激烈的就业竞争对员工造成的职业挤压思考：你未来的核心竞争力是什么？二、服务意识的提升1. 为何要重视心态——心态的重要性2. 负面心态..

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• 工厂现场标准化管理

   

  第一章 5S的真意及发展1、5S的简介和定义5S活动强调:◆ 地/物明朗化◆ 人的规范化◆ 成本最小化，效率最大化2、5S是企业品性的标志3、5S精益管理对象4、5S的真意5、5S精益管理的目标◆ 现场管理六大目标◆ 五大资源案例：抛彩球案例：厕所的品质要求第二章 推行组织的有效运行..

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• 银行标准化网点建设项目

   

  第一部分 网点转型 势在必行一、网点转型，迎接客户体验时代二、商业银行营业网点内部布局的最新变化三、银行网点服务现状四、银行网点转型的内容和要素五、国内网点转型发展趋势六、从结算型向服务营销型转变七、 客户体验时代的银行形象大使第二部分 优质服务 夯实基础一、服务经济时代带来的思考二、失去客户的主要原因分析..

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