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人力资源管理十大模块实操精粹 （五天版）

人力资源管理十大模块实操精粹 （五天版）

课程编号：33166

课程价格：￥18000/天

课程时长：5 天

课程人气：345

行业类别：行业通用     

专业类别：人力资源 

授课讲师：刘峰松

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
v当下的HR从业者 v有五年以上持续的HR从业经历 v掌握基本的HR知识与技能 v学习过人力资源管理师二级及以下的课程 v本课程为人生发展目标为高管/决策层的人士而设计

【培训收益】
v感受：识人、懂人、尊重人还是很有成就感的 v知道：员工与公司本质上是合作关系 v了解：人力资本管理是从事人力资源管理的思想基础 v掌握：人力资源规划的方法 v掌握：招聘与配置、团队建设、培训体系建设、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理的方法 v掌握：组织发展的方法

第一章 战略人力资源管理与人力资源规划
分享与分析
我们认为员工和企业之间是什么关系
我们公司的战略是什么？为什么？
上下级之间、各部门之间是怎样的关系？为什么？
我们是怎么确定岗位以及岗位编制的
介绍一下您公司的战略
请您指出目前HR的关键职责/任务
您认为要做好HR工作需要具备怎样的素养
请介绍一个您的同事
什么是人性化管理

案例分析：疫情期间云南某旅游公司CEO给HRD的一封回信
HR部门应该是处于怎样的地位
HR部门实际上处于怎样的地位
HR部门、HR应该怎样定位自己的地位与作用
影响HR定位的组织因素
影响HR定位的个人因素
人力资源的战略管理定位：梦想与窘境
一个已经落后很多年的概念：人力资源
豪横的萌芽与无可阻挡的势力：人力资本与社会人力资本
v什么是战略：目标以及达成目标的行为规划
v什么是企业的目标
目标的系统构成
社会目标
市场目标
经济目标
管理目标
v德鲁克：八个关键领域的目标
战略案例
华电
华为
格力
京东
西贝莜面
南方电网
徐州贾汪
一带一路
目标的本质是客户价值
什么是客户价值
客户系统经济学
如何将客户价值需求变为目标
战略资源的系统结构
法律
权力
社会资源
市场与客户
供应链
公共关系
行业竞合关系
人力资源与社会人力资本
生产物质资源
技术资源
物流资源
行政资源
后勤资源
安保资源
信息资源
资金资源
知识资源
战略的人力资源管理思想：人力资本
人力资本的投资方式
人力资本的收益预期
战略的人力资源管理与科学管理
科学管理的思想精髓
谋求最高的劳动生产率
实现管理方和被管理方的思想革命
雇主与员工利益应该一致，互相帮助。互相合作
对企业、雇主、同事负责与敬业
从“控制性组织”到“适应性组织”
积极性加刺激性的管理
科学管理的实质
摒弃经验主义
流程化
规范化
精细化
人力资源战略规划的影响因素
外部环境与条件
社会政治经济技术发展趋势
国家劳动法律法规
劳动力市场发育状况
本行业发展状况与趋势
工会组织健全完善程度
企业内部条件
企业竞争策略
企业文化
生产技术条件与装备
企业资本实力
人力资源供给与消减预测
劳动力供给的预测基数
供给的伪命题
如何将或然变为必然
人力资源消减的外在原因
人力资源消减的企业内在原因
劳动关系设计增强用工弹性
工作设计增强用工弹性
人力资源制度规划
制度必须基于本公司的特质
武士道与精益管理
只要结果不要过程的英特尔制度
阿里巴巴的江湖文化
华为的狼文化
胖东来的休息休假
央企的干部用人标准
民企私企的用人标准
法国企业的用人标准
制度的两手抓
制度落地的依靠
解释清
抓关键
树案例
勤宣传
不松懈
第二章 工作分析
新的产业链合作与组织结构形式
胶状物组织
无边界组织
重度垂直组织
剑走偏锋：人力资源外包思维
工作分析调研问卷的设计方法
设计思想
调研对象
问卷结构
问题设计
答卷处理
岗位任职能力六大类别
成就与行动类
设定目标
达成目标的行为
个人效能类
自我控制
自信
应变
组织承诺
帮助与服务类
人际理解
客户服务导向
冲击与影响类
冲击与影响
组织认知
关系建立
管理类
培养他人
指导他人
团队合作
认知类
分析式思考
概念式思考
专业知识
一般性岗位任职能力模型的五个层次
学习
应用
拓展
指导
领导创新
《岗位说明书》的内容
《岗位说明书》各构成要素的编写方法

第三章 员工测评与识人
分享与分析
您一般通过什么方式、依据什么判定同事素养
您认为本公司人才应该是怎样的构成
请您谈谈当下社会人与人之间的美好关系存续的理由
请您描述一下您所认识的一位同事

案例：求职业务经理的老板
案例：才入职的副总
案例：42-6的裁员面临全体罢工的处置
案例：海棠花会后的增员

v知觉、归因与个人决策
什么是知觉
影响知觉的因素
社会知觉
什么是社会知觉
影响社会知觉的因素
社会知觉的偏见
归因
归因的类别
归因方式识别
洞察力
人际洞察力
人际洞察的三个过程
个人决策
影响个人决策的因素
个人决策风格
均衡型
冲动型
怠惰型
风险型
谨慎型
v个性与心理
四种气质类型
心理测验的MBTI量表
PDP天赋人格
 “大五“个性因素模型
v价值观与态度
价值观概念
罗克奇价值观
职业价值观
集体主义与个人主义价值观
态度与态度改变理论
认知失调理论
认知平衡理论
职业倾向
职业稳定性
自我管理能力
目标管理
计划管理
形象管理
自主学习
时间管理
职业规划管理
健康管理
角色管理
习惯管理
情绪与压力管理
兴趣、特长
领导风格
管理风格
情商
角色识别与扮演
公众影响力
专业影响力
心流
可迁移技能
思想、思维与行为
思想的类型与表现
影响思想形成的因素
认知的类型与表现
影响认知形成的因素
认知的逻辑对于分析与表达的影响
反事实思维
记忆对于事实的重构
暖认知：动机和情感对判断的影响
刻板印象
虚假共识
人众无知
自我认知
文化差异
自动巡航
非关注性忽视
影响分析、表达与认知的常见思维障碍
习惯性思维障碍
直线型思维障碍
权威型思维障碍
从众型思维障碍
书本型思维障碍
自我中心型思维障碍
自卑型思维障碍
麻木型思维障碍
思维的常见模式
直觉
记忆
印象
推理
判断
演绎
归纳
发散思维
收敛思维
辩证思维
逆向思维
换位思维
横向思维
常规推理
归纳推理
假言推理
颠倒思维
想像思维
联想思维
简单性思维
常用逻辑思维的方法及其扩展工具
多米诺思维
5-WHY
特性要因图（鱼骨图）
三现主义V.S.查检表(消去法)
比较法
求同法
典型分析
奥卡姆剃刀原则
金字塔原理
系统思维
案例解析
文化大革命
毛泽东的指挥艺术
系统思维的思考方式
从大看小
由长看短
正负兼顾
左右照应
见人见事
辩证分析
分层解决
系统思维的方法与工具
鱼骨图
思维导图
六顶思考帽
协同
叠代
混沌
行动主体与聚集
关联
过程
适应与优化
自组织
自我羊群
高瞻远瞩的创新思维：批判性思维
批判性思考者必须培养的思维特质
思维主动性
思维正直性
思维谦逊
思维责任感
思维坚毅
思维的公正性
对推理的信心
思维的勇气
换位思考
批判性思维指向一定目标
批判性思考者能够组织概念
批判性思考者评估获取信息
批判性思考者能够区分推论与假设
批判性思考者能够透彻理解推论的意义
批判性思考者能够调整观点立场
批判性思考者的观点立场
最可靠的识人：行为识人
行为的产生与持续
行为背后的动机
情绪背后的动机
人际关系和社会文化背后的动机
组织与企业背后的动机
行为的类型及产生原因：意识型
无意识行为
潜意识行为
有意识行为
自主性行为
被动性行为
行为的类型及产生原因：知行型
知行合一型
知行二元型
行为的类型及产生原因：社会型
独自型
群组型
社会型
心智模式
行为模式的养成
行为的持续一贯性
行为的中止
行为的拐点
透过行为识人的方法
孔子观人法
诸葛孔明观人法
餐桌观人法
酒场观人法
分析：醉酒人的表现
牌桌观人法
交往观人法
穿着观人法
旅游观人法
娱乐观人法
运动观人法
培训观人法
兴趣爱好识人法
社交言谈识人法
习惯动作识人法
面对任务观人法
面对危机观人法
面对指责观人法
面对失败观人法
面对求助观人法
面对褒奖观人法
面对帮助观人法
面对变故观人法
休息与休假识人
员工测评方法与工具
价值观测评
职业价值观测评
人际价值观测评
PDP天赋特质测评
交易规范测评
归因方式测评
贝尔宾团队角色测评
管理风格测评
领导风格测评
企业文化容忍测评
 “大五”人格问卷
盖洛普职业稳定性测评
职业兴趣测评
心理类型测评
认知测评
专业影响力测评
职场影响力测评
前瞻能力测评
团队合作能力测评
自我管理能力测评
目标管理
职业规划
形象管理
时间管理
计划管理
自主学习
情绪与压力管理
习惯管理
文件筐
角色扮演
管理游戏
识人失误的原因
文化影响
地位影响
语言影响
关系影响
情感影响
动机影响
角色影响
利益遮掩
光环效应
对比效应
首因效应
自我中心
投射效应
晕轮效应
近期效应
优先效应
范畴效应
群体迷思
心智模式
鸟笼效应
未知恐惧
第四章 人力资源的的招聘与配置
分享与分析
我们为什么要招聘？
人到哪里去了？
我们知道我们需要什么样的人吗？
我们知道员工需要什么吗？
我们知道我们能给员工什么吗？
招聘时我们经常面临什么问题/困境？
招聘前我们一般都做什么准备？
我们最关心应聘者的什么情况？
谁参与招聘？
招聘流程结束的节点是什么？
我们如何安排员工的岗位
我们如何识别员工

招聘的目的与作用
招聘前准备
常态准备
临机准备
任何职场都有潜规则：职务说明书以外的要求
确定面试测评维度
通知面试
面试准备
结构化行为面试法STAR话术
结构化面试的角色分配
结构化面试的面试者测评
行为表现分析
答复问题分析
结构化面试要避免的问题
半结构化面试
BEI访谈法提纲拟制要领
BEI访谈答题分析
文件筐
无领导小组讨论
学习地图绘制
个人形象规划
面试现场布置
面试官注意事项
人力资源配置
适岗与胜任
“因事择人”与“因人设事”
用人所长与求全责备
疑人不用与用人不疑
员工短缺时的用工方式
员工过剩时的用工方式
配置结合职业规划、人生规划

第五章 人力资源培训与开发体系建设
分享与分析
公司为什么要做培训
员工为什么要参加培训
请解释一下公司的战略
我们设计培训课程时会考虑什么
我们组织培训时会考虑什么
我们根据什么评判培训效果
我们会如何跟培训师沟通
培训之乱象
培训现场不能有什么作用
培训到底有什么作用
培训需求调研与量化
培训需求的类型
培训需求调研的内容
培训需求调研的手段、内容与方法
一对一面谈
头脑风暴
座谈会
问卷调研
内容
方式
要则
问卷设计常用问题
问卷设计专用问题与分析（薪酬）
问卷设计专用问题与分析（绩效）
问卷设计专用问题与分析（职业规划）
问卷设计专用问题与分析（执行力）
问卷设计专用问题与分析（沟通）
问卷设计专用问题与分析（激励）
问卷设计专用问题与分析（会议管理）
问卷设计专用问题与分析（岗位技能）
问卷设计专用问题与分析（管理理念与技能）
问卷调研练习
资料分析
公司问题的培训解决思路
培训需求确认
培训内容与时间需求量化
在线培训的优点与缺陷
培训思想
培训师资管理
培训时间设计
培训前与培训师的沟通
培训过程的管理
培训场地的选择
培训课件的准备
培训设备的准备
培训资料的准备
学员的培训期间管理
培训计划制定的关键依据
对战略规划的要求
对年度计划的要求
对需求调研的要求
对职业规划的要求
对绩效资料的要求
如何理解企业文化
培训效果评估的问题
培训效果评估与课程设计的关系
课程开发
课程开发的组织
课程开发的评审
培训课程的作用与效果取向
培训课程开发模型与工具
ISD模型
ADDIE模型
HPT模型
CBET模型
霍尔模型
钠德勒模型
项目化课程开发模型
课程内容开发的十二种方法
课程设计常用感性素材
课程设计常用开心素材
企业案例库建设与管理
课程实施设计
成人学习准则
成人培训方法
成人学习环境
指导成人学习的“五步指导法”
大脑友好型培训

第六章 薪酬与激励管理
分享与分析
为什么要给薪酬
薪酬从哪里来
员工如何看待薪酬
最能够持续使用的薪酬结构因素是什么？
作为执行层的管理者，没有工资激励的手段，还有什么手段可以激励员工？
奖罚如何能让员工引起重视，以至于可以改变行为？

什么是薪酬
薪酬的思想
3P薪酬体系的法律限制
宽带工资对企业文化的要求
薪点工资的设计艺术
影响薪酬满意度的因素
薪酬标准设计的外包思维
制定薪酬制度惯常的缺环
薪酬制度与心理预期的调试
员工激励艺术的应用
员工激励理论与应用
马斯洛的需求层次论
赫茨伯格的双因素理论
斯金纳的“强化理论”
弗洛姆的“期望理论”
勒温的“场动力理论”
亚当斯“挫折理论 ”
控制源理论
亚当斯的“公平理论”
梅松纳夫的“群体动力学”原理
成就激励理论
X-Y理论
Z理论
目标管理理论
路径——目标理论
不成熟——成熟理论
心理契约理论
报酬
员工激励工具与应用
职业安全感与成就感
职位
荣誉
职称
资格
指导与教练
培训与发展
职责与权利
工作丰富化
工作扩大化
柔性作业设计
制度决策与协商知会
沟通与协作
和谐人际关系
休息休假
弹性作息
办公硬件环境

第七章 绩效管理
分享与分析
您所理解的绩效管理是什么
您认为绩效管理应该有什么作用
您认为谁最了解您的工作
您的工作应该向谁负责
谁与您接触最多
您为什么到这个公司工作而不离开
您希望领导怎么帮助您做好工作
什么东西能反映您的工作过程、工作结果
您希望领导如何奖赏您的优秀
绩效指标如何指引员工解决问题

绩效理论
刘苑辉：强调绩效改进，淡化资酬与绩效的管理
付亚和、徐亚林：组织问题决定绩效管理
刘峰松：绩效管理必须符合组织的企业文化与员工需求
v标杆企业的绩效管理实践
阿里巴巴：绩效首先要看员工价值观是否符合组织要求
华为：绩效考核四大领域
GE：从强制分布到人才九宫格
谷歌：透明与挑战的OKR敏捷绩效促使努力达成目标
英特尔：卓越绩效的360°面谈
微软：员工影响力才是绩效的核心
麦当劳：人才发展与盘点的PDS绩效发展系统
v为什么绩效管理遭到质疑
何以成为 “神器”
为何到“鸡肋”，再到“垃圾”
v什么是绩效和全面绩效
不同层次的绩效
个人与组织绩效冲突原因分析
撕裂人际关系的绩效考核
违法边缘的绩效考核
绩效的内涵
全面的绩效管理
v一厢情愿的绩效考核
v绩效管理的各项前提工作
绩效管理的思想
绩效考核结果应用制度
个人部分
组织部分
组织需要什么绩效
员工需要借助绩效管理做什么
绩效管理的完整工作内容
社会分析
组织分析
工作分析
员工分析
绩效体系设计
绩效沟通与辅导
绩效监督
绩效考核运行
绩效激励
组织改善
员工实现与发展
v影响员工绩效的组织因素
v影响员工绩效的个人因素
v推进绩效的前提——营造组织气氛
v考核人与被考核人
自评
直接主管
工作关系
360°
v考核工具的评价和选择
KPI的问题
OKR的束缚
PRI的简便易行
PCI、WAI的长远眼光
MBO的环环相扣
PPV、EVA的梦呓胡扯
考核工具的设计标准：符合企业文化
央企、国企绩效考核的特殊之处
绩效指标设计的切入点、选用原因与常用部门、岗位
能不能干
愿不愿干
干了没有
按规矩干
干完没有
直接结果与资源消耗（多、快、好、省）
多：数量
快：速度、时间、时限
好：质量
省：成本、费用、人力、物资、场所
v绩效指标库的建立
绩效沟通
沟通前的准备
沟通的时机
沟通的方法
沟通的话术
沟通效果的影响因素
v被忽视的绩效问题
绩效指标“上行制”的过分宽厚
绩效指标“下行制“的过于严苛
用指标“炮灰“掩盖关键与实质
绩效激励只跟钱有关：眼皮浅，没胸怀，效果差
扣分制考评，打压员工、离散组织
只做奖励，员工满不在乎，不会感恩
主观化考评，既无信度、也无效度
考核周期太长，达不到改善目的
疏于绩效沟通，加重猜忌、不满、敌视
上层定规矩，下级执行？一厢情愿而已！
考评结果只做经济性运用，社会规范失效
非得即失的零和报酬分配体系
以高压手段追求高绩效
硬性分布：不合人情
末位淘汰：违法
以绩效考核为依据扣工资：违法
以绩效考核为依据给员工调岗：违法
只有惩罚没有奖励：低效

第八章 劳动关系、员工关系管理与员工职业规划辅导
分享与分析
您如何看待员工对企业的忠诚度
您如何看待员工的职业成就感
您如何看待用工成本与员工待遇之间的关系
请您列举您所知道的劳动法律法规
您如何看待选举先进/落后
公司是如何对员工职业规划进行辅导的
新的劳动关系趋势
当下劳动关系的问题
无解的劳动关系问题
劳动法的实际效力
HR的劳动关系处理必备清单
工会在处理劳动关系中的作用
劳动用工集体协商
集体协商的内容
集体协商的原则
集体协商的方法
HR参与企业劳动争议处理实操要点
员工关系工作的新思路
员工职业规划与企业凝聚力、忠诚度
职业规划的内容
职业规划的资源构成
职业规划的认知基础
职业规划的逻辑
职业规划的方法
公司对员工职业规划的组织
职业心理健康与职场心理社会风险管理方法
初级干预
二级干预
三级干预（EAP为主）
企业文化、健康与幸福
企业文化的三层结构
企业文化的影响因素
企业社会责任对健康与幸福的促进
滋生政治行为的组织七特征
压力管理：组织管理改善的九个要点
工作生活品质的十项内容
疫情背景下尤其需要关注的要点
人生价值观调整
职业价值观调整
职业规划调整
多技能人才储备与可迁移技能培养
舆情关注与引导
生存要素信息公开
生活支持
心理疏导
沟通与协调中的尊重与关注
公司对于员工的价值塑造
思维方式引导与训练 

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