课程编号:30919
课程价格:¥22000/天
课程时长:2 天
课程人气:589
行业类别:行业通用
专业类别:运营管理
授课讲师:喻国庆
第一章:产品区域市场规划与布局 一、竞争市场分析 1.竞争对手的选择 2.竞争对手数据分析 3.竞争对手的渠道策略分析 4.竞争对手产品策略分析 5.竞争对手营销策略分析 6.竞争对手价格策略分析 7.促销与动销分析 8.终端网络关系分析 9.团队战力分析 10.投入产出分析 11.工具:头头是道 12.工具:市场五力模型 二、市场分析的方法及工具 1.定性预测 1)购买者意向调查法 2)销售人员综合意见法 3)专家意见法 4)市场式销法 5)市场因子推演法 2.定量预测法 3.利用互联网获取信息 4.市场调研报告的撰写 5.工具:数据分析工具应用 6.工具:SWOT分析使用 7.工具:市场调研的“头头是道 第二章:产品资源布局与配置 1产品“人、货、场”新解 2产品库存与新零售 3产品运营效率与新信息管理 4产品资源价值最大化原则 1)门店终端的位置与购买力 2)终端门店人员专业能力 3)门店终端私域流量考察 5产品目标销量平衡 1)高端品牌与低端品牌的配置 2)价格匹配与销量关系 3)终端营销手段的适合 6产品战略协同 1)代理商的产品资源分配 2)代理商的产品操盘能力 3)门店产品的培训效果 7渠道终端平衡 1)产品的渠道设置 2)优势网点的开发 3)弱势渠道及网点的铺货率 8产品带来的财务稳健 1)月度利润管理 2)代理商的资金流水 3)营销成本与管理成本 第三章 :合理库存管理 1.库存周转率的意义 2.产生库存的原因 3.库存危害的三个方面 4.库存的八大浪费 5.库存管理的闭环运营 6.系统管理的作用 7.内部的管控体系 8.合理库存数的计算 9.库存管理的信息化 第四章:产品生命周期的管理 1.产品经营中常见的困惑 2.好产品的核心三点 3.产品定位 4.产品线的梳理的方法 5.产品的经营分析 6.产品生命周期的管理 7.产品与市场的契合度 8.产品推广与消费者心智 9.工具:销量利润矩阵 10.案例:可口可乐的产品线管理
CMC国际注册管理咨询师 国家注册高级营销师
华中科技大学深圳研究院首席咨询师
曾就职于三株药业、可口可乐、和君咨询集团,三星科键、创维集团、大赢数控营销高管。
清华博商总裁班、中国海洋大学总裁班、华中科技 大学、电子科技大学、武汉大学营销讲师
中国营销传播网、总裁网专栏作家
有二十多年的营销实战经验,十五年营销总经理、营销总监、高级咨询师从业经历,精通营销体系的各个环节,具备专业的分析、判断、处理问题的实战能力。十五年的操控全国市场的经历,管理过5000人的营销队伍,取得出色的销售业绩。
擅长营销体系建立;渠道整合与创新、优质经销商打造;品牌建立与策划;自媒体运营及互联网营销等多方位的营销课程、咨询辅导并落地实施。
品牌建设与管理
【课程时间】v 4天(4个部分*每一部分1天)v 可以按照客户要求,减少部分内容,改变授课方式。但不能少于2天【课程形式】讲授法,讨论法,问答法,实操法,案例分析法【课程纲要】【开场导入】u 您认为品牌的具体形象有哪些u 品牌是如何形成的u 品牌的定位是如何确定的u 品牌有哪些影响力u 品牌与企业核心竞争力..
¥ 元/ 天
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设备预防性保全技术与管理
课程大纲:第一单元:.现代化设备管理发展趋势-TPM.现代化设备管理“三位一体”模式实施.TPM的概念及保全模式.TPM的目标及目的.TPM活动的八大体系.自主保全.专业保全.革新改善(含效率化个别改善).MP活动及设备初期管理.教育训练.品质保全.事务革新.安全、卫生和环境..
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项目型销售流程与管理
【课程背景】项目型销售是工业品销售中的一种重要模式。这类销售模式的*特点就是复杂,其特点有:一、需要较长的销售周期 二、客户心理会在销售过程中发生多次变化 三、 参与者众多,决策者不是每次都出现由此可见,项目型销售之所以复杂,一个很重要的原因就是他的决策过程很复杂,参与者众多,决策流程复杂。因此,如何认识和理解项目型销售这类..
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一线班组长综合素养与管理能力提升
î课程大纲第1章摆正位置,当好“头狼”——从团队成员到团队领导的转型1.一线班组长的角色认知1)讨论:何谓管理,何谓管理者?2)根据能力坐标,你属于哪一类?3)班组长的全新角色及所需要的技能;4)班组长常犯的错误;5)班组长的六项职能转变。2.一线班组长的自我..
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新技术与管理培训
一、信息通信产业发展的背景和趋势1、信息通信产业用户现状和发展趋势2、信息通信网络发展趋势二、物联网和NB-IOT技术1、物联网技术、应用现状与发展1)物联网发展背景和基本概念2)物联网产业发展和趋势3)物联网的架构和实现4)物联网组网技术解决方案和技术分类2、物联网组网解决方案1)WPAN(Personal)..
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华为文化哲学与管理实践
一、华为为什么走到今天华为文化哲学的形成历程华为核心价值观二、华为的价值假设企业价值体系链及价值链循环华为价值创造的源头、动机、要素和结果华为价值评价的导向、管理和实施原则华为价值分配的导向、要素和矛盾管理三、以客户为中..
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