非人-绩效管理与工作坊-2天

【培训对象】
政府、企业组织所有职能部门的高层管理者、中层管理者。

【培训收益】
了解绩效管理的作用和任务； 了解绩效管理的四个阶段； 了解绩效目标分解的工具和方法； 了解绩效辅导的方法； 了解绩效考核面谈的方法； 了解绩效激励的方法。

单元：前言
企业管理关键思维：：为客户创造价值、支持员工成长、为公司创造效益
企业管理 = 过程 + 结果

单元：绩效管理的作用和任务
绩效管理原理：
绩效管理来自于『PDCA』，PDCA循环又叫戴明环，由美国戴明表示采纳、宣传，获得普及。
PDCA循环包括Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(修正)，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制
2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4、A (act)修正，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决

绩效管理任务：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效激励的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理区分四个阶段：
绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效激励。
绩效管理的五大原则
绩效管理常见误区

单元：绩效管理阶段一：绩效目标
了解目管理方法。
目标设定：头脑风暴、二八法则、SMART、定量管理/定性管理、行动计划。
目标设定影响因素：承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感。
练习、讨论：目标管理。
了解目标管理误区。
了解绩效管理目标设定方法
 业务目标 + 员工能力提升 = 行动计划。

单元：绩效管理阶段二：绩效辅导
认识自己的PDP沟通风格
体验、小组讨论，了解自己的PDP沟通风格。
PDP根据人的天生特质，将人群分为五种类型，根据其各自的特点，这五类人群又分别被称为“老虎”、“孔雀”、“考拉”、“猫头鹰”、“变色龙”。PDP是一个进行人才管理的专业系统，能够帮助人们认识与管理自己。

PDP沟通风格模型：“老虎”的人具有火箭一般的爆发力、做事主动、动力非常强，“猫头鹰”的人具有坚定、坚韧的风格，有来自自身驱动力的强大力量，支持自己坚持到底；“孔雀鹰”的人人际关系能力极强，擅长以口语表达感受而引起共鸣，很会激励并带动气氛；“考拉”的人具有贯彻始终、善于支持的风格，致力于完成预定任务。
如何授权
授权原则
领导授权≠员工可以不汇报。
领导授权后，领导少过问，但员工要多主动汇报。
员工汇报≠员工请示。
员工向领导汇报时，小事不能多讲，大事不能少讲。
怎样授权不同绩效类型的员工（学徒型、朽木型、老黄牛型、明星型）？
向下管理原则：多表扬、少批评。
绩效辅导方法：表扬、批评视频观摩、小组讨论

绩效辅导方法：表扬员工的七个原则
表扬要具体
谈论相关事件
善始善终
记录备案
当众表扬
向对方传达
寻找机会表扬员工
绩效辅导方法：批评员工的七个原则
迅速、面对面、私下进行
就所犯错误的事实达成一致
询问和倾听
对事不对人
说明某项工作的重要性
就补救方案达成一致
用赞赏的言辞结束批评
绩效辅导误区：员工因公司而加入，因上级管理者而离开。

批评员工还是评价员工？

单元：绩效管理阶段三：绩效考核
了解绩效考核的流程
SOLID绩效考核面谈的五个要点
构建面谈框架
作总体考核
倾听
告知员工他的表现
根据考核制定计划
绩效考核常见误区
以偏盖全
过宽偏误
过严偏误
趋中倾向
最近或最先的印象偏误
对比效果
向下管理原则：先表扬、后批评。
绩效考核面谈视频观摩讨论

绩效考核方法
营造一种友好的氛围
表扬和鼓励
询问和倾听
让员工有充裕的时间去畅谈
针对绩效、行为而不是性格
要注意使用“态度”这个词
使用正面、积极的言语
鼓励员工自我评估
不要对员工进行“突然袭击”
准备面谈内容
确定面谈将涉及绩效方面
与不同绩效类型的员工（学徒型、朽木型、老黄牛型、明星型）绩效面谈有哪些关注点？

单元：绩效管理阶段四：绩效激励
向下管理原则：多奖励、少惩罚。
怎样激励不同类型的员工（学徒型、朽木型、老黄牛型、明星型）？
激励基本原则
目标结合
物质、精神激励相结合
正激励、负激励相结合
按需激励
人们看重什么：工作收益因素？
适合下属的激励因素卡

单元：工作坊（1.5~3小时）
小组练习1，讨论、分享。
小组练习2，讨论、分享。
每个小组找出一个学员在公司工作中计划执行不顺利或者失败案例，然后每个小组轮流到其他小组，针对每个小组的案例，大家『头脑风暴』，提供想法，群策群力，找出合适的解决问题的方法，利用课堂上学习的技巧，重新制定一个『计划』。
前面的学员案例，必须根据企业管理三大原则：为客户创造价值、支持员工成长、为公司创造效益。重新制定一个『计划』。
每个小组学员向全班展示重新制定『计划』内容，并且分享过去执行原来计划的误区，以及以后需要改善的地方。
工作坊练习方式的优点
每个案例都是学员自己经历过的事情，因此对失败案例的情景非常了解，另外，一个人如果在培训中愿意提供『失败案例』，首先表示，他承认错误，只有有勇气承认错误的人，也才有改善错误的意愿，，因此在讨论解决问题的新方案过程中，自然也非常的投入。
如果做1次～2次的小组练习，全班学员至少可以学习4个以上不同案例解决问题的方法。如果这次学员是来自公司里面不同的职能部门，职能部门越多，那么在讨论解决方案时，就会有更多不同的视角和经验，对找出合适的解决方案就会更有帮助。
授之于鱼，不如教之于渔：工作坊练习，除了让学员了解、熟悉课程里的技巧和工具，更重要的，是老师通过引导，让学员『团队合作』，一起来解决他们自己工作上的问题。

单元：总结 

专家背景
IBM《MOT》培训讲师认证资格
IBM《SSM》培训讲师认证资格
IBM《绩效管理》培训讲师认证资格
维新企业管理《顾问式销售人员》培训讲师认证资格

讲师背景
主要工作经历：
1、acer宏碁集团（中国）总部副总经理（负责笔记本渠道部、大客户部、产品部、市场部、物流部、小型组装厂）
2、acer宏碁集团中国总部总经理特别助理（办公室主任）
3、acer宏碁集团中国总监（负责大客户部、产品市场部、市场宣传部）
4、acer宏碁集团中国台湾政企客户销售总监
5、acer宏碁集团中国台湾产品经理、销售经理
资深实战销售训练专家、原宏基销售总监 具有25年的实战与培训经验。在宏基工作的20多年里，他从总经理助理到总监，再到大客户销售部总监、产品市场部经理，世界500强工作经验，积累了丰富的实战管理与销售经验，并由此总结出一套完整的方法论。 他经历了宏基集团的变革整合过程，深悟宏基管理的“IBM模式”，多年的管理经验也让他切实感受到了“IBM模式”给宏基带来的改变，由此对这独特的管理与销售模式进行了深入的研究，并成为了IBM特聘顾问及讲师。
课程领域
1、《领导力》课程：
《引领企业变革》
《目标计划管理》
《绩效管理与工作坊》
《高效能人士七个习惯》
《新晋经理人角色认知与自我管理》
2、《大客户销售》课程：
《特色销售领导力》、
《销售教练与管理》
《特色销售方法论》、
《顾问式销售》
《关键时刻与工作坊》
培训企业
『国企』
中国电信集团、中国航空工业集团公司、中国兵工集团、中国核工业集团、中国中化集团、中国外运集团、中国机械工业集团、东风汽车公司、光大银行、海尔集团、联想集团、泸州老窖集团、京东方科技集团、北京首都开发地产集团…
『外企』
微软公司、施耐德电气公司、HP公司、克朗斯公司、玫琳凯公司、丰田汽车、索尼株式会社、松下电器株式会社、三菱东京日联银行、南洋商业銀行、威讯联合半导体、日月光半导体…
『民企』
比亚迪公司、百度集团、京东商城、怡亚通供应链、德邦物流公司、神州数码公司、远东电缆公司、明星电缆公司、三普药业公司、TCL、九阳小家电公司、海康威视、世纪互联数据中心、海鸥卫浴公司、慈铭健康体检管理集团….