一次培训项目的成功，50%的因素在于课前准确定义培训课程的需求。而对培训需求的定义，也仅仅是培训需求管理的一个环节，培训需求必须进行管理，一个完整的过程性管理。我们从培训实践中，提出从培训需求分析到培训需求管理的PDAC四步模型，即培训需求管理必须包含提出(propose)、定义(define)、共识(agree)、传播(communicate)四个环节，采用每个英文单词首字母形成PDAC模型。

PDAC模型的第一个环节是及时提出培训需求(propose)。

在与培训公司合作的过程中发现受训企业有时候不及时提出培训需求，甚至认为明天上课，今天晚上我与培训师沟通一下提出需求就可以了。在现代通信技术发达的今天，这种临时抱佛脚式的提出培训需求方式实在是太令人哭笑不得。还有一种现象，受训企业的承办人和决策人之间沟通欠缺，决策人对事先的课程大纲根本不看，培训的承办人确定内容了，等培训教材确定后，决策人却要提出调整培训内容的修改意见。

我们认为，培训需求的提出要及时，至少在上课的10天前提出。受训企业内部的决策人需要仔细阅读课程大纲，如果有问题可以通过培训公司安排电话直接联系培训师。这种事先与培训师电话沟通的方式对于受训企业做好培训是很重要的一项内容。培训公司与企业签订的培训合同也应该将课程大纲作为合同的附件。

我们做培训课程前一定强调需要培训讲师、培训公司、受训企业三方对培训需求达成共识。而且，我们一定要求通过书面和电话直接沟通的方式进行，因为通过间接的口头传递，信息随着传递环节的增加，最后信息的真实性也越来越弱，最后甚至连最基本的信息也变形了。

PDAC模型的第二个环节是定义培训需求(define)。

有些企业平时培训做得比较少，对培训的期望却非常的大，期望通过一次培训能解决企业的所有问题，而且参加培训的人也是越多越好。

我们需要强调两点:
第一，专业的培训应该是分层级分职位类别来进行。一个绩效管理的课程，面向中层管理人员、与面向员工、面向高层管理者，其侧重点包括内容是不同的，在培训方式也不是完全一样的。在确定分层级的基础上，职业类别也是一个重要方面。培训犹如一项专业的烹调艺术，让培训师做一锅大杂烩的菜肴，实在是浪费了这门艺术。
第二，专业的培训应该聚焦。一次培训的重点不能太多，一个面面俱到的培训很可能是什么也没有让学员留下。一个一天的培训课程通常聚焦1-2个要点是比较合适的，最多也不要超过3个。因此培训需要聚焦，需要Focus.

一次的培训不能解决企业所有的问题，培训本身不是万能，一次培训能解决3个问题实在是非常不错的了。因此，在培训前，培训的组织方需要明确哪些问题是可以通过培训解决的，哪些问题是不能通过培训解决的。哪些问题是需要通过制度和体系的改变也能解决的。培训之后还需要做什么，才能将培训的成果转化为受训人员行为的转变。

有人提出培训前需要明确7个问题，笔者认为非常有道理。
1.培训最需要解决的问题是什么？
2.是什么行为或因素导致了这个结果？
3.哪些行为或因素是可以培训的？
4.应该包括哪些学习要点？
5.如果培训只能有1-2个要点，哪方面将最能帮您改进这个问题？
6.针对这个问题，当出现什么表现时，您会认为培训有效？
7.除了培训，还要做什么才能解决问题？

培训的需求需要定义，需要聚焦，需要明确1-2点，需要明确什么是培训能解决的，什么是培训不能解决的，培训之后还需要做什么！

PDAC模型的第三个环节是对培训需求达成共识(agree)。

对培训的需求达成共识分为两个层次。
第一是培训师、培训公司、受训企业三方对培训需求达成共识。比如，某企业准备对新晋升的中层管理人员进行一天的培训，期望帮助管理人员对管理者的角色定位有个清晰的认知。这个需求确实比较合理。于是，培训公司提供给该客户一个《角色定位与授权管理》的课程大纲。从这个大纲看，至少存在两个问题。首先是什么角色定位？高层、中层、基层管理者的角色定位实际上不同的，而这个大纲却没有明晰。第二，新晋升的中层管理者，除了角色定位之外，难道不掌握目标与计划管理，不掌握时间管理、沟通管理、团队管理，先来学习授权管理？看来有点本末倒置了。所以经过与培训师沟通后，培训内容需要重新调整。

对培训需求达成共识的第二个方面是，企业的总经理、培训组织者、受训人员这三方面需要达成共识。
对参加同一个培训课程，在受训企业中，总经理、人力资源部作为培训的组织者、培训的参与者，这三方如果内部缺乏沟通，导致对培训需求在企业内部没有事先达成一致意见。总经理自己对本次培训有期望，人力资源部对这次培训也有自己的需求，而参加培训的人员也有自己的想法。

比如《非人力资源经理的人力资源管理》的课程，人力资源部提出培训需求。总经理可能是想浮光掠影地听听其它公司是如何进行人力资源管理的，对如何针对自身企业人力资源管理中的问题却没有意识去思考，对通过这次培训后如何推进人力资源管理意识也没有清晰的认识，对于提升所有管理者人力资源管理的责任也没有直接的推动。

参加培训各部门经理也是带着被迫参加的心态，认为是人力资源部想通过这次培训来推脱自己的工作，将人力资源管理工作推给其它部门的经理。

而人力资源部对通常对《非人力资源经理的人力资源管理》抱有很大的期望，比较积极推动这个课程，期望通过这个课程来加深全体管理者对人力资源管理的重视，同时也让各部门的经理掌握基本的人力资源管理技能。比如，通过培训后，作为直线经理可以讲究一下招聘面试中的最基本的礼仪。直线经理们能主动承担起对自己部门员工的管理，对员工的绩效管理能主动事先设定绩效目标和考核标准，在考核后能做一个尽责的绩效沟通面谈，将绩效管理工作主动担当起来。

对培训需求企业内部需要事先对培训期望的收益和目标进行沟通达成共识，这才是真正的对培训需求明确了，不然的话，所谓的培训需求明确只是一种表象。

因此，对于《非人力资源经理的人力资源管理》课程，企业的总经理、直线经理、人力资源部，这三者需要事先有正式的沟通对培训需求形成共识，总经理也能对推进人力资源管理有实质性的迫切愿望，而不是浅尝辄止的心态。

因此，做《非人力资源经理的人力资源管理》课程，我们通常要受训企业安排与培训讲师进行一次直接的电话沟通或书面明确总经理的需求，以了解总经理的需求和状态。

PDAC模型的第四个环节是传播(communicate)。
这个环节通常被企业和培训公司所忽视，实际上，传播是指在培训正式开始前，培训的组织者要将本次培训的目标，课程大纲，讲师介绍，培训时间、食宿安排、注意事项等内容传递给将要参加培训的全体人员。这是一个培训前的启动工作，也是一个内部的营销工作。常常讲，人力资源管理是一种服务，需要用营销的方式进行开展人力资源工作。因此作为人力资源管理者需要学会抓住机会。

一次培训组织的质量，其实可以看到一个企业的真实的管理水平，一个培训教室中学员的状态，反映出该企业员工在实际工作上的状态。管理水平比较高的企业，相应培训组织管理的水平也比较好。在培训前有启动工作，进行培训前的传播和沟通，让学员在进入教室前就提前进入培训状态。

培训前的沟通是否到位和落实，有一个简单的例子。在四星级或五星级的酒店进行培训，空调通常比较足。如果温度太高，在下午容易让学员有午睡的冲动，因此下午空调一定要将温度控制在20-23度之间。但只穿短袖的学员或女学员可能会感觉冷，因此我们事先让培训公司再三通知企业组织者，安排受训学员多带一件衣服到培训教室。但往往这个沟通的环节太长了，培训公司以为给企业联系人，说上一声，事情就万事大吉。实际上，企业方的联系人可能连培训决策人也没有汇报，信息就中断了。实际上组织水平高、责任心强的培训组织者，在书面公告、电子邮件的基础上，再用电话一对一提前通知受训人员的。

培训公司内部在信息传递上也时常出现问题，对讲师合同上清楚规定的要求，有些培训公司没有办法有效传递到去培训现场的讲师助理那里。

传统培训理论只是强调培训需求分析，张见明提出的PDAC 四步模型，强调的是对培训需求的整个过程的管理，因此我们将此模型命名为张氏PDAC 培训需求管理四步模型。

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