产品经理特训营

【培训对象】
研发总监、产品总监、产品经理、项目经理、产品规划人员、市场策划人员

【培训收益】
获得理念提升 了解产品经理的几种定位，结合企业自身特点，确定产品经理在本公司的定位 统一对产品经理定位与职责的认识 了解产品经理管理产品全生命周期的流程和工具 需求收集与分析的方法 制定产品业务计划的方法 监控产品开发的方法 产品上市策略制定的方法 产品日常运营的方法 支撑组织 掌握产品经理与高中基层同事协同的方式 掌握产品经理与各职能部门协同的方式 掌握产品经理与各产品团队协同的方式 掌握产品经理在产品管理中发挥领导力与影响力的手段

8.1产品经理的角色定位、职责范畴、能力胜任模型
本章目的：建立正确的产品经理基本概念，理解产品经理“因谁而生”、“存在的意义”、“关键职责与任务”、“应具备的基本素质”。
国内企业产品经理制度常见的问题与误区
产品经理概念不清晰，角色定位混乱，职责界定不清
产品经理制度缺乏业务流程支撑
产品经理在职能化组织架构中的局限
产品经理与项目经理合二为一
产品经理的绩效评价无从着手
什么是产品经理
产品经理的起源
产品经理在企业中的几种定位
必须理解1：产品包 Vs. 产品；市场 Vs. 业务； 技术 Vs. 产品
必须理解2：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
必须理解3：产品管理 Vs. 研发管理；产品管理 Vs. 项目管理
必须理解4：做市场 Vs. 做销售；前端市场 Vs. 后端市场
产品经理的使命：产品包在市场上的成功；业务的经营者，而不是单纯的“技术管理者、销售专家、市场营销专家”
产品经理在企业中常见的几种定位
产品经理的标准定位：负责端到端E2E的产品管理（End 2 End）
产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广
端到端到产品管理：概念Idea→现金回报Cash→退市No More Cash的整个过程
国内企业常见的产品经理定位及其优缺点：偏前端市场、偏研发、偏营销
消费类产品经理与科技型产品经理的异同点
成功产品经理的6大标志性符号
符号1：特定产品范畴内的“业务的第一责任人”
符号2：市场分析与需求捕获的能力
符号3：产品开发管理能力
符号4：产品上市管理能力
符号5：跨部门资源整合能力
符号6：领导力和人格魅力
总结：产品经理的1234567
产品经理的1个定位
产品经理的2个跨越
产品经理的3种类型
产品经理的4大阶段
产品经理的5项素质
产品经理的6种指责
产品经理的7项原则
产品经理的能力胜任模型
产品经理的任职资格标准
产品经理的职业发展通道
产品经理与项目经理的区别与联系
学员演练（案例分析）——产品经理的成长困惑
组建学习小组
通过案例分析，识别学员对产品经理的困惑，明确重点，以便提高课程针对性
8.2产品经理核心能力1：捕获市场机会，挖掘客户需求
本章目的：了解市场机会分析的四个纬度：宏观环境、竞争分析、市场态势、自身状况，了解基本的分析工具，为后续的业务计划制定准备充分的信息与数据。
了解市场管理与产品规划流程
如何正确地理解市场
宏观环境分析PESTEL
竞争环境分析：波特五力模型
市场环境分析
公司自身分析
SWOT分析
进行产品（线）业务设计
制定产品（线）市场地图
确定目标市场细分
为什么需要市场细分
市场细分框架与方法
市场细分七步法
细分市场关键要素
细分市场的战略定位分析SPAN
细分市场的财务分析
捕获目标细分市场的市场与客户需求
产品干系人分析
决策影响分析
关注点分析
需求收集方法和渠道
需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
客户需求收集的12种方法
需求收集需要注意的问题
IBM $APPEALS需求收集与竞争要素分析方法
价格、可获得性、包装、性能
易用性、保证、生命周期成本、社会可接受性
市场/客户需求分析10大关键要素
市场/客户需求6条传递路径
8.3产品经理核心能力2：制定产品概念，编制业务计划
本章目的：掌握制定产品线业务计划（PL-BP）和产品路标（Roadmap），并掌握产品开发项目立项的基本方法。
组合决策标准（PDC）
组合决策标准六步法（举例）
整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单
整合产品线业务计划
Buy、Hold、Watch、Sell
产品线业务计划书的主要内容
使命、愿景与目标
绩效与机会差距
业务评估与业务设计
财务评估
风险分析
运作子计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等）
举例：某公司某产品线路标规划
制定产品线路标规划
产品分类、项目分类
路标图（ROADMAP）
项目清单：产品、技术、预研等
产品生命周期规划
形成产品包业务计划书
细分市场与目标客户
竞争对手及状况
竞争性产品优劣势比较
投资回报
风险分析
开发计划
资源保证
形成项目任务书
产品包开发任务目标（范围、进度、质量、成本、市场目标）
产品包市场/客户需求规格书
开发团队及其授权
注意市场需求可能发生的变化
学员演练：分析业务计划书实例
8.4产品经理核心能力3：跟踪市场变化，管理产品开发
本章目的：了解产品开发过程的过程框架，明确产品经理的监控与管理角色，而非执行具体任务。
理解端到端的产品开发过程各阶段关注点
组建项目团队
概念阶段：需求分析与初始业务计划书
计划阶段：方案设计与最终业务计划书
开发阶段：详细设计与具体实现，形成初始成果
验证阶段：测试与验证技术、生产、采购、品质等领域的工作
监控产品开发过程的项目管理
产品经理如何监控整个研发项目的进展
产品经理如何协调与项目经理之间的关系
产品经理在跨部门协同中的地位与作用
产品开发过程中的突发事件如何处理
产品投资和成本管理
研发成本的管理
产品目标成本管理
投资回报预测与评价方法
研发项目的财务敏感性分析
产品经理参与产品开发阶段决策评审
概念阶段决策评审
计划阶段决策评审
上市决策评审
技术预研的管理
技术规划源自于产品规划
技术开发先行
企业不同发展阶段对技术预研的要求和典型做法
产品开发风险管理：市场风险、财务风险、技术风险、资源风险等
8.5产品经理核心能力4：组织产品上市及推广运营
本章目的：了解产品上市计划的制定步骤与方法，管理生命周期管理团队的日常推广与运营工作。掌握生命周期过程中的关键工作方法（定价、生命周期的影响、退市等）
集成营销传播（IMC）
IMC的概念
IMC的管理过程
广告决策
促销决策
产品推广
顾客关系管理
产品定价管理
衡量感知价值和价格
定价的心理因素
影响价格的其它因素
一些具体的定价技巧
产品销售管理
销售渠道管理
销售队伍管理
产品交付及售后服务管理
产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
合同条款、合同评审、急单处理
建立售后服务体系
产品生命周期不同阶段的营销策略
导入期的营销策略
成长期的营销策略
成熟期的营销策略
衰退期的营销策略
产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在
产品维护及改进
产品信息及绩效报告制度
产品维护及改进策略和计划
产品退出管理
何时考虑产品退出？
产品退出决策
停止销售
停止生产
停止服务
停止采购
8.6产品经理如何协调产品团队和职能部门
本章目的：产品经理负责的是产品管理，确保的是公司特定产品（线）在市场上的成功（财务、品牌、技术、形象等）。掌握产品管理的系统框架，了解产品经理在其中的关键职责，以及与其他管理者（高、中、基层）、其他专业领域（市场部、研发部、品质部、服务部等）等之间的互动协作关系。
产品（线）管理团队运作模式
业务决策团队IPMT
产品规划及其组织PMT
产品开发及其组织PDT
产品推广及其组织LMT
技术开发及其组织TDT
高层业务决策团队
构成、运作模式、绩效评价
产品经理与高层决策团队的关系及互动方式
产品概念与定义：产品规划团队
构成、运作模式、绩效评价
产品经理与产品规划团队的关系及互动方式
产品实现与验证：产品开发团队
构成、运作模式、绩效评价
产品经理与产品开发团队的关系及互动方式
技术研究与开发：技术开发团队
构成、运作模式、绩效评价
产品经理与技术开发团队的关系及互动方式
技术专家如何参与产品创新管理：技术评审团队
构成、运作模式、绩效评价
产品经理与技术评审团队的关系及互动方式
产品线与资源线并重，横向与纵向协同
产品经理成为跨部门团队与职能组织融合的关键
案例分析：某产品型企业产品管理现状
目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。
产品经理的领导力与影响力
什么是领导力
领导特征及领导风格类型
高压风格
权威风格
亲和风格
民主风格
模范风格
教练风格
领导风格在产品管理中的运用
产品经理的领导力培养
产品经理的影响技巧
产品经理如何解决冲突
产品经理在没有授权的情况下，如何推进工作
产品线绩效牵引机制
掌握激励跨部门团队成员的基本原理
针对不同产品线和产品管理团队制定不同的绩效牵引指标
 

顾问、产品与研发管理专业讲师，实战派讲师
清华大学经管学院MBA、西北工业大学飞行器制造工程学士
国内最早一批（2001年）美国项目管理协会认证专家PMP
IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目
23年产品开发、产品与研发管理、产品管理咨询经验
11年产品管理与研发管理咨询与培训经验
讲师背景（产品与研发实践经验、管理经验、咨询经验）
23年从事高科技产品的开发与管理工作，先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位，积累了丰富的技
术和管理经验。
其中，6年的IBM(ISC、ISD)工作经历，与华为3年合作智能网业务开发与管理经验，具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。
其中，11年产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验。对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会，并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。
对产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。
 

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