现在企业家们似乎有着相同的焦虑和郁闷：失去了方向感，不知道下一步将往哪里走；看不清楚谁是敌人谁是朋友了，不知道会怎么死，也不知道要怎么活；理想和目标还在，但身心已感疲惫，愿意一起持续奋斗的人也不多了……
互联网时代给中国企业未来的战略成长提供了更大的想象力，更大的发展空间;提供了新的、巨大的发展机会、发展空间与生长点。但这个时代也是一个充满挑战的时代，对企业重构战略成长提出了挑战，对企业家和企业管理者的能力提出了挑战。要重构战略成长，首先要重构企业家和企业高层管理者的领导力，以“新领导力”适应新时期企业成长的战略需求。
        一·、新领导力的三核心要素
        新时代下要重构企业战略成长，首先要求企业家和企业高层管理者要有新的领导力。这种新领导力我认为要有三个核心要素：使命、责任和能力。我称之为“新领导力金三角”。
领导力金三角
        为什么是使命、责任、能力这三要素？
        首先是使命感，中国企业发展到今天这个阶段，在新的时代背景下，我认为从企业家开始到各级高层管理团队，还是要重塑使命追求与事业激情。除了有追求、有信念、有理想以外，使命感还体现在很多方面，比如如何对待事业。很多人居功自傲、创造力衰竭，这本身就是使命感缺乏的表现。有使命感的人就要有谦卑进取、持续奋斗的精神。我总结了一下当前中国企业家和企业高管们有使命感和使命感缺乏的表现。灰度时代需要重塑中国企业家的使命感和事情激情，从而带领企业跨越现在的成功陷阱，度过转型期的阵痛，实现转型升级。

        其次是责任感。对于企业高管来说，道德感召力、责任感是大于他的能力的，责任才能成就卓越,责任高于一切。企业高管缺乏责任感是导致一个企业萎谢的主要因素之一。一个高管有没有责任感也是能通过他的行为体现出来的，比如没责任感的人打工心态严重，得过且过混日子，敢于担责任的人则会提出挑战性的目标;没责任感的人是担责不拍板，真正有责任感的人担责敢拍板;没责任感的人在行为方式上是官僚主义、形式主义，不接地气;有责任感的人作风务实、能够深入一线，真正走进市场、走进客户、走进员工，等等。我也归纳了十条，大家可以对照参考一下。责任大于能力，责任成就卓越，在这样一个时期，我们呼吁企业家和企业高管勇于承担变革的风险和责任。

        最后是能力。互联网时代要求企业家和高管要重塑、提升新的领导力，企业家要履行使命和承担责任，必须要有基础，这个基础来自于他的思维更新与能力重塑。这种新领导力我归纳为“灰度领导力”。企业家需要“灰度领导力”。

        “灰”是一种颜色，是黑与白的融合，意味着企业的生存环境和未来不是简单、纯粹、易于辨别的，而是多元、复杂、存在不确定性的。“灰”又是黑与白之间的过渡，它混沌、模糊，同时也蕴含着多重元素;在混沌表相下实则孕育着活力和生命力。“灰”最大的特征是“中间状态”。这与当前中国经过前期快速成长起来的很多企业面临的状态高度相似。事实上抛开外部诸多变革的因素，这个时代最大的挑战和机遇正是来自于企业家和高管自己。只有企业家和高管能够突破自我设限，提升管理灰度的能力，才能带领企业由混沌走向清晰，创造颠覆性的变革，为企业带来全新的商业模式和发展机会。

       二、 “灰度领导力”包括以下五个方面的内涵。

        第一，清晰的方向
        一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
        一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
        今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。在这次变革中，也许与二十年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，想相互之间都要有理解与宽容。
        第二，坚决反对完美主义

        在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。

        不忌讳的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。但更多的是从管理进步中要效益。从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。

        第三，竞合领导力。

        领导者一定要有竞争合作的意识，因为在这样一个混沌、多变的时代，对手可能瞬间变成朋友，朋友也有可能变成对手。因此，未来企业之间不会仅仅是你死我活的竞争，而是走向合作、妥协和相互依存，在既竞争又合作中实现多赢，并共同维护竞争秩序。

        当然，竞争合作不是否认竞争，竞争在合作的前面，是因为没有竞争能力你就没有合作能力，人家凭什么跟你合作?合作的前提是竞争力，只有当你具备资源和能力时才有合作的前提。

        开放、妥协，相互依存，这是中国人的生存哲学。既懂得斗争又懂得妥协，相互依存和平共处，这种智慧和能力我称它为竞合领导力。这个时代要求我们企业家也应具备竞合意识，向竞争对手学习，和竞争对手合作，在合作中产生新的价值增长点，在合作中发现新的发展机遇。

        第四，跨部门、跨文化领导力。

        在互联网时代，我们要特别强调高管的跨部门领导力。现在中国企业现在面临的一个很大的问题就是高管们的团队领导力都没问题了，带着自己的团队，管好一块自留地，在自己的一块业务领域里当个老大没问题了，但要进行跨部门合作，想要把各个“诸侯”捏合在一起干点更大的事时，就谁也不服谁，就捏合不了，这就是跨部门合作领导力不够。

        但未来的企业一定是要基于客户需求组织一体化运作的，在这种条件下，如何提高企业家和高管的跨部门合作领导力、协同领导力就至关重要。

        另外，随着中国企业越来越走向国际化，如何应对多元化和国际化也是一个重要命题。这方面联想做得比较成功，在杨元庆的领导下联想渡过了文化融合这一关。现在联想所有的高层开会文件全部是英文，还有适应合作和共事的外国人的思维方式和行为方式等等，这些跨文化的东西你要适应，并且还要求能掌控，这就需要提高跨文化领导力。

        第五，因地制宜实事求是

工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。

        以上，是在当前的时代背景下我们所提倡的新的领导力内涵。我们认为，核心是要重塑大家的使命感、责任感和能力，如此才能在中国经济的转型过程中、在互联网经济中抓住新的机遇、实现战略成长。所谓战略成长，就是突破性的成长，而不是小步慢跑。互联网时代的企业成长特点就是突破性的、核裂变式的。它不像工业文明时期的“滚雪球”式的发展，投十个亿建立工厂，要想扩大产能必须再投入十个亿，人员再增加一倍。互联网时代不是这样的，只要把各种价值整合在一起，它就会改变结构，结构会产生力量，达到一定的临界点它产生的就是核裂变。