郭彧：尊敬的来自全国各地的各位领导，各位企业教育界的管理干部，各位企业家，非常高兴认识大家。刚才听了李总的演讲感触特别深，李总最后给我们出了一个非常重要的题目，就是做一个好企业难。正好我研究的这个题目就是想帮助李总谈谈后面的话题。就是如何做一个好企业。

　　最近我刚从广东回来，在广东汪洋书记邀请我旁听了他们的一个党代会第三次代表大会，开个玩笑，我不是真正到现场旁听，我是在电视里面旁听。听了以后感触特别深，广东可以说是我们中国经济建设的龙头，也是我们中国品牌城市最多的地方。现在汪洋书记说什么呢？意思就是说真正的市场经济的狼来了。我们广东如果再停留在原来的卖硬苦力这样的水平上，我们只有死路一条，我们必须解放思想，于是在广东省进行的长达半年的解放思想的大讨论，而且把解放思想的结果放在全省的党代会上来发布，成为今后五天，十年，乃至二十年广东省经济发展的指导思想。

　　所以我看到广东以后我感觉到一个省，整个政府有这样个危机意识，我就反比我们北方，我是山东人，我觉得应该把广东的这股春风，这股危机意识传达到我们北方来。我给大家带来一个题目是什么呢？刚才李总讲了企业做好难，我研究了十几年，乃至二十年了，我研究一个企业高速成长创新模式的课题，就是面对新形势，中国企业未来的竞争模式。

　　我这个演讲有两个方面，第一方面是中国企业面临的严峻问题是什么。第二个问题是中国企业未来竞争之路。从三个方面谈。第一解决好战略高度。我们很多企业老讲战略战略，但是没高度，其次还有战略的选择。第二个大题目的第二个小题目是选择好行业最佳的商业模式。我们现在都是穿新鞋走老路，很少有人反思，我们现在进行的工作，我们运营的模式这是不是行业最佳的模式，有没有危险。第三个就是打造卓越的管理体系。我们看到有些企业年度规划确定下来以后，宏伟蓝图确定下来以后，一步一步的变成了现实，我们同时看到有些企业的蓝图非常大，理想非常大，但是每年都实现不了，什么原因呢？有人说领导抓得紧，错，有人说大家干劲大，错，因为没有管理体系，管理体系是什么呢，就是进入了运营体系以后所有的人都是机器人，然后呼呼的干。

　　好，我们一个一个，中国企业面临严峻新问题。我总结一下现在中国企业我告诉大家，连胡锦涛总书记最近开党中央会议都说我们面临严峻的形势，有人说地震造成的，不是，绝对不是地震造成的，有多方面的，第一人民币升值，美元贬值，导致大量的，大批的，广东，江苏，上海，福建，山东青岛的外贸企业倒闭了。为什么呢？人民币升值美元贬值，卖的产品回来换人民币赔本。

　　第二个是原材料价格上涨，有个企业家跟我说现在卖豆腐的都涨价跟我们都有关系，他从卖豆腐，从农业，从工业推，一直推到他们那里，我们感觉涨价最明显的是样块，第一块是家庭主妇，第二块是企业。

　　第三个问题是劳动力短缺，劳动力价格上涨，所有的企业都叫苦。有人说是新的《劳动法》惹的祸，错，我们中国经济发展到今天，劳动力价格自然要上涨，这有多种因素，不仅仅是《劳动法》《劳动法》是好事，是保护我们。

　　第四是出口退税，天天降气死做外贸企业的了，现在外国人和中国企业谈生意怎么谈呢？他们就说张老板你们国家有一个政策出口退税17%，我们现在谈价格是从降下来17%谈，这位中国老板说老外太精了，太明白中国了。

　　再一个就是粗放经营，什么叫粗放经营，我总结一下，第一个就是机遇性经营，市场上有一个机会你抓住了就开始捣鼓，越捣鼓越差劲。

　　第二个是随意性经营。想怎么干怎么干，我是老板我说了算。

　　第三个是低技术经营。抱着十年前的技术来做，结果价格越来越低，销量越来越小。

　　第四是胆量式经营。

　　第五个是资源性经营，山西有煤矿，在肇源有金矿，我前几天在肇源讲课，他们说现在都不开采了，都要求做地面上的生意了，这些人做地面上的生意什么本事都没有。

　　再一个就是缺乏核心技术，大多数企业都是你会我也会，结果造成价格战，促销战，很多企业家都说不灵了，当然不灵了，不光你不灵了，全国都不灵了，同时还有市场产品饱和，产品竞争激烈，中国投资拉动型经济于是的模式，几乎走到了劲头。

　　这会儿广东省为了敲开广东省干部的脑袋，把吴景连请去了，他说美国经济投资拉动只占10%，印度经济投资拉动占22%，中国的经济投资拉动占35%，投资拉动是什么概念呢，就是扩大投资，印人民币，没有核心技术啊。下面一个问题就是卖硬苦力的时代结束了。

　　我们来看一个图片，这个城市大家都去过，就是东莞，东莞是广东的后花园，东莞的书记说提出了四个忍得住，第一要忍得住镇痛。第二就是要忍得住暂时速度的放慢，原来GDP10%，20%，甚至30%，呼呼的涨，现在得忍度降低啊，市委书记控制不了，市长也控制不住。第三个住是忍得住暂时的收入减少，财政收入由于企业倒闭一下就下来了，这是史料未及的。第四要忍得住社会的非议。

　　我们再看一个例子，这个图是丝绸的吴江，原来有上千家企业做丝绸，现在很多都倒闭了，什么原因呢？很多很多的原因，都是一片一片的干什么呢？原来热火朝天，现在工厂都们前冷落，但是现在还有好企业，这种情况下吴江市有大公司，从十年前就开始搞技术研发，引进国际上先进的设备，生产附加值高的产品，今天这几大集团公司和别的企业比简直是天渊之别，他们的定单向雪片一样飞来，因为他们是高附加值产品，稀缺产品。所以说我刚才讲的这些危机不是对广东的，而是对全国的，江苏我也讲了，山东我也讲了，广东我也讲了，所以我讲的是对全国的。

　　所以我们得到的启示就是，中国企业第一次面对多重危机，以前都是面对内部危机，由于国内的宏观调控不到位导致的危机，而今天有多重危机，国内的，国外的交织在一起，坏了，就不知道怎么办了。

　　第二个是经济全球化，国际因素对中国的经济直接产生应该。美国一个蝴蝶扇一下翅膀，中国的经济就会受影响。这叫蝴蝶效应。下一步房地产就要出现关门歇业的情况，我们不说倒闭，一个是金融机构严控房地产贷款，还有就是拍卖土地价格越来越高，政府要求一年之内必须要把拍卖土地的钱交上来，房地产购买房子的欲望越来越低，几种因素加起来没办法，现在房地产开发商就是在房子没有盖出来之前就卖给大写大企业，这就是洗牌。

　　第三就是企业原有的被动经营管理模式受到严重的挑战。这次广东省开党代会说我们以前都是被动加工型的，老外说什么好我们就加工什么，根本不知道这个产品在世界上属于什么情况，只是被动的加工，加工到今天需个加工了，眼界太低了，看不到世界经济发展的趋势。现在很多企业都是被动接受型。所以说我们后面要讲，要告诫企业家们，一定要站在全球看中国经济，站在全球行业看你那个行业，这样才心里有数。

　　第四就是在全球背景下，中国企业经营理念和行为在经受大的考验。有人说世界上有四种国家，一种叫头脑国家，美国，欧洲，日本，干什么呢，专门输出自主知识产权，引导着大家走，所以他们是坐山观虎斗，这个怎么办，这个怎么办，不得不听我的，为什么呢，我们是某个行业，某个技术顶尖级的。这是头脑国家。

　　第二是躯干国家。这是什么国家呢，就是加工，跟过去地主家的长工一样干活。

　　第三种国家是手脚国家。没能耐，老天爷给我们点资源，就出卖资源。

　　第四种国家是交换国家。就是什么本事都没有，就和别人换东西。

　　中国要做头脑国家，现在我们还是躯干国家，还是世界的加工厂。之前我们做了一个简单的抛砖引玉的分析，关键是怎么办。

　　第一就是如何解决企业的战略高度和战略选择。我们天天讲战略，有人说战略就是年度规划，就是五年三年的大规划，错。现在战略当中最难最难的是第一要有高度，要站在全球同行业的高度来看待，我们的竞争对手在干什么，将来的发展趋势是什么，要有这个高度。第二是战略选择，选择什么很重要。现在有人说做企业就三句话很简单，第一是做什么，第二是怎么做，第三就是做到什么程度。最难最难的是做什么程度，开饭店也是做，请厨师找服务员开始做，但是做到什么程度，这时候企业之间的差距出现了。那么做到什么程度与高度有关系，与战略思维的高度有关系。

　　我们来给大家举一个例子。何为战略咱们先分析分析，第一我认为我们不要把(麦克尔博特)的战略理论拿来，那些东西很好，但是必须翻译成中国话，结合中国的实际，要不然的话肯(麦克尔博特)的书，我是看过，一个月看完了两本书，看完了以后回来做企业一点用都没有。

　　我觉得第一个战略要解决企业根本方向问题，之后要提出公司的战略目标，也就是程度如何。举个例子，华为的(任正飞)，开始代理香港的电话交换机，代理一年以后发现这个行业很好，之后就提出一个战略发展方向问题，就是华为一生提供通讯电话提供商，第二要20年打造世界领军企业，华为的基本法第一条就这样写的。

　　第二就是战略目标确定以后所有的内外资源都集中在此，我们企业内部有资源，人，财，物，权利，时间，信息，这6个方面是企业的资源。没有好的战略方向，没有根据方向确定目标，资源在滥用。如果这些资源确定好了以后你的资源就集中在一个口上，这时候爆发出来的力量是非常大的。

　　第三就是方向错了，目标错了，资源必然浪费，企业的资源是有限的，如果不能用到正确的方向目标上必然失败，这就是战略方向的重大意义。我在做咨询，我看了很多企业，大把的钞票往里面砸，什么原因呢，就是方向没确定好，目标没确定好，浪费资源。

经营管理有了战略规划的思想，我们现在很多企业没有这种思想，在座我的听说都是各个省里面管企业培训的干部，我要大声疾呼，中国企业要走向规范化，像李总这样的企业，十几年前就要研究核心技术。有战略思想是走向成功的前提，这样才能使所有的资源集中在一个地方，我们现在都知道了，老百姓在家里都说，孩子花钱要花在刀刃上。那企业花钱怎么花呢，就要战略明确集中度高效果才好。

　　我们提了三个问题都是有关战略的。第一面对问题企业战略高度体现在什么地方，所有的企业都在自己已有的行业内参与竞争。大多数企业都是延用固定的方式参与竞争。在竞争中处处被动找原因，我是根据自己的经验说的，我所接触的企业基本上80%到90%出这种植情况，关键在于无法跳出企业看企业，从一个全新的视角重新的认识自己。我给大家推荐一个工具，就是微笑曲线价值理论。

　　1993年台湾的宏基电脑的掌门人提出一个微笑曲线价值理论。这个图是宏基的原始图。后来有人为这个图进一步演化，说纵轴是附加价值，横轴是环节，这个曲线所串起来的文字就是一个产业链，在这个产业链当中我们干什么附加价值最高。大家看到了，做研发附加价值高吧，那边做品牌附加价值高吧，这边做设备附加价值高吧，那边做网络，这个网络不是电脑网络是市场网络，价值最低最低是来料加工，加工制作，微薄的一点利润。

　　这个图是深圳华为的研发，它投了一百亿在深圳建立一个研发基地，这个图是一百亿当中的研发大厦，非常的豪华，华为现在已经成为1540个专利，专利里面有三类，第一是发明，第二是实用新型，第三是外观设计，华为的发明专利占85%，海尔占7%，联想占17%，这都是原创，所以华为去年公布了1110亿业绩以后，说2008年业绩要突破2400亿。今年广东所有经济都在滑坡，汪洋书记在报告里面提到所有的企业在上升，华为今年的外贸出口增长17%，中兴外贸增长37%。

　　我们华为已经有20年时间了，研发方面持续投入10%，销售额的10%，什么概念呢，1110亿就是110亿投入研发， 2400亿就是240亿投入研发，所以华为现在敢和思科叫板，他们打了一年的官司最后握手言合了，西门子因为华为调整战略，这样的例子多了。

　　我们得到一个启示，我们发现一个企业在产业中参与竞争的地位和盈利能力与它在微笑曲线价值理论中的追求存在密切的关系。你在微笑曲线里面追求什么，如果一个企业能够克服重重困难，在微笑曲线的高附加值端取得地位，这样会不断的赢得竞争的主动权，非常可惜，需要企业看不到这种价值高度，也没有能力在这些地方坚持，坚持很重要，华为坚持到什么程度呢？他们投入了30亿成果非常差，(任正飞)说了我们要继续支持，他说通过技术投入一定会修成正果的，我们多少企业在低附加值产品上苦苦挣扎。

　　我到青岛去访问很多外贸出口企业现在都歇业了，韩国在中国的大部分企业都关门走人了，什么原因呢？就是低附加值。最后一个企业如同温水煮青蛙一样慢慢的等待死亡的奖励，如果现在还停留在低附加值的产品上做，觉得还不错，那就等死吧。

　　面对问题企业战略选择是什么呢？第一寻找没有竞争的地方。第二做别人竞争不过你的产品。我举一个例子，这个图是我的客户。这个图是我和他的老板正在研究发展战略，这个图是他的客户，叫潍坊横棉造纸集团。原来这个企业什么情况呢？我解释一点，南海战略找没有竞争的地方，原来他是专门的做水处理的，大家知道现在大家对环保的要求非常高，政府的力度也大，要求企业必须做环保，水处理是环保一个大的板块，这个企业的技术是大众技术，你有我也有，参加一个投标的时候了不得了，一来十几个，二十几个企业，常常不中标，愁得老板总说怎么不灵了呢，他原来在当地关系不错，现在走上全省了，全国了，靠真本事了不灵了，我给他做项目的时候，我就跟他说，你把你的市场开放，我跟你的技术员，跟市场业务员下市场，我去感觉，去体会。

　　有一天我们一块带着他的总工，带着他的技术经理，带市场部经理说要去谈一个项目，到了地方以后，谈项目的时候对方老板说杨总共你做个方案我们看看，这意思就是推，大家都是做的方案，杨总共说钟总，我想有几个问题请教一下，刚才我转了一圈你们的污水处理厂，有几个问题我想跟你们讨论一下，问了之后钟总一下转变了一个态度，聊了以后杨总工拿了自己的拿手好戏，说钟总我们花了15年时间研究了一个专利，可以把废水COD降低到100以下，色度5%以下，但是没有应用性实验，只有中试小试，你敢不敢第一个吃螃蟹，说到这里以后对方一下子转变态度了，之后进行了技术交谈，谈完了之后我这个做管理，做咨询的敏感度非常高，回来以后我说马上把杨总工的技术作为公司的核心技术深度进行研究，结果一研究不要紧达到COD100以下，现在到了任何一个造纸厂做深度水处理竞争对手寥寥无几，现在反过来对方得求这个公司。一正一反天壤之别，这就是一个现实的例子，有了核心技术和没有核心技术差距非常大。

　　第三个战略问题就是面对问题企业的核心竞争能力如何打造，核心竞争能力就是你有别人没有，你能做的别人做不到。要么你研发能力特别强，像华为，要么商品化的速度特别快，要么市场营销整体策略能力特别强，要么人才机制特别有效。要么组织运营效率特别高，要么你核心技术别人没有办法模仿，要么综合能力特别强等等，每个企业不要忽视核心竞争能力，这个非常重要。

　　我们讲到这里小节一下，我们看到很多企业战略选择是正确的，但由于没有形成企业的核心竞争能力，光有好的战略有什么用啊，虽然战略选择正确，但是仍然走不远，所以说一个能够持续成功发展的企业，一定要在战略方向，战略选择和核心竞争能力方面都强。

　　我们看第二个大问题的第二个小问题。叫选择好产业最佳商业模式，商业模式是什么，这是最近在中国炒得沸沸扬扬的，中国什么事都喜欢炒，但是我们对一个事物要一分为二，要看是不是有价值，第二就是炒去吧，该炒还得炒菜。我们要看商业模式是不是真的有价值，什么是商业是呢，这个概念太多了，我总结一下，就是企业利益最大化和稳健经营持久化的要件综合创新方法。企业通过要件综合如何实现利益最大话和持续经营，找到这种模式很重要。

　　利益在什么地方，随着专业化信息化时代的到来，每个企业都有自己的优势和劣势，发挥优势减少劣势可以更好的降低成本提高效益，遗憾的是很多企业都停留在产供销人财物的模式下，这种企业消失是迟早的事情。现在外部环境发生这么大的变化，新的科学技术已经在我们生活当中了。我们视而不见，充而不闻，甚至穿着新鞋走老路，不死怎么办。

　　举个例子，大家都知道恒源祥是做羊毛衫的，他们有194个人创造60亿的产值，这不是每个人能耐，关键是采取的模式特别好。什么模式呢？恒源祥第一把品牌作为企业核心竞争力的第一位。为了使企业有中国的知名品牌，不惜花重金成为奥运会的支持商。当然他们做品牌的故事很多了我就不多讲了，因为品牌太重要了，品牌第一可以点名购买，品牌第二可以排队购买，品牌第三可以不加思考的购买。就这么厉害。

　　第二是网络，建一个全国性的商业网络，有产品以后一夜之间就可以下去。

　　第三是研发，成为羊毛衫的标准，这是他的三大核心。所有的产品都是OEM，都是委托加工，所以194个人做了60亿，如果没有现代模式的思想，没有组件的组合能创造这样的业绩吗？

　　再举一个例子就是如家酒店，现在全国有500多家连锁店，2002年创业开始，现在被评为全国最有竞争力的酒店之一，20家之一，因为如家酒店创造了新的商业模式，它发现了一个空白市场。在他成立之前中国只有两种酒店，一种是高档酒店，第二种是街头旅店，中间没有，他找到细分市场以后做文章了，提出经济型酒店，就是低成本，低费用，低成本，他所有的酒店都没有自己投资建的，都是租用城市里面的旧厂房，旧办公楼，所有酒店里面设施不是很齐全，所有的经营放在消费者的睡觉上。好，现在不得了了，基本上中小企业外出营销人员都住这种酒店，这就是模式的力量。

　　如何确定自己的商业模式呢，我给大家抛砖引玉提几条建议。

　　第一要检讨现存的运行模式存在的缺陷。大家都检讨过现存的运营模式是不是最佳模式，这要反思要检讨。

　　第二要树立大市场营销的观念，真正以客户需求为中心，要研究客户。现在西方已经研究到什么程度了呢？在任何地点，任何时间，为客户提供最好的服务。而且要研究客户的流程，听说过客户需求流程吗？我们现在自己的流程还没研究好呢，人家都开始研究客户需求流程了。

　　第三找出定单产生的关键因素。公司的活很多，工作环节很多，我们有时候视而不见，充而不闻，对关键因素没有认识，现在我提醒大家要找出关键因素。

　　第四在关键因素上培养相关技能。关键因素都是人掌握的，这个技能要培养。

　　第五让实践检验。

　　第六过程中持续修整，这样就可以创造自己的商业模式。

　　商业模式给我们什么启示呢，商业模式的创新比科技的创新更重要，比如说星吧克，沃尔玛，他们有伟大的商业模式，这些商业模式为世界的发展做出了巨大的贡献，根据环境的发展和资源创造自己的商业模式，是中国企业迫切需要研究和探讨的大事，也是中国企业参与更高曾经竞争的新课题。

　　最后一点是打造卓越管理体系。我前面说了年度目标制定了，宏伟蓝图制定了，很多企业绝对兑现，而且超额完成任务，80%到90%的企业都稀里糊涂，这关键就是管理体系问题，管理体系是通过科学的设计可以做到高速的运转，而且是围绕战略目标，围绕宏伟蓝图运转。如果没有形成管理体系之，企业多数情况下是想到哪里干到哪里，因此造成人才物的严重浪费，很多企业想到哪里做到哪里。

　　现在很多企业缺乏系统思维，也就是把整个企业经营的各个环节串起来想是一个整体，这之间相互作用，相互制约，相互促进，每一个环节都发挥自己应有的功能，这就是系统，有人说系统的力量是巨大的，企业在做事的计划上和轻重缓急上容易出现严重失误，甚至是不可弥补的损失。

　　还有就是管理体系的重大意义在于有了完成企业管理目标的必要条件，企业如果能完成经营目标一定有管理体系。这是必要条件而不是充分条件。

　　我对管理体系的评价是目标管理体系是企业内部管理最有效的管理体系。什么管理体系好呢，就是目标管理体系。目标管理体系我给大家总结一下有几个板块。

　　第一个方面是先要确定战略年度总目标，战略总目标是三到五年的，年度总目标是当年的。

　　第二业务的流程化标准化。企业内部的业务已经流程化标准化了吗？乱来不成，要规范。

　　第三是组织架构再造。要使组织架构和年度总目标匹配。

　　第四是明确岗位职责。这是再普通不过的事情但是做到了有多少，每个人都明确了吗？执行到位了吗？没有。

　　第五是目标和目标分解。年度是10个亿，分解下去了吗？真正目标管理要一层一层分解到每个人。

　　第六是目标达成的标准。没有标准等于白干。

　　第七是签订目标责任状。所有承担责任的人有没有目标责任状。应该责权利三对等，完成目标，实现目标就要给相应的报酬和荣誉。这是机制。

　　第八是实施措施与计划。有了目标了，都落实到人了，有没有详细的实施计划。然后在执行过程中绩效考核，绩效管理到位没到位。很多企业有了目标了，就是没有绩效考核，绩效管理，一年考核一次根本就没用。

　　第九是整个科学的目标管理体系有没有政策体系保证，完善的积极的有效的运转。

　　最后我们总结一下，我们今天的中国市场对任何企业来说机会基本是均等的，有些垄断企业很少了，因此一个企业的成功与失败关键在于内功，为什么同样的市场人家做起来了，你做跨了，还是内功嘛，当前认识问题的严重性，把握全球发展的大趋势，向成功企业学习，做出正确的战略选择，找准自己的商业模式，打造卓越的目标管理体系，形成自己的核心竞争能力，是摆在所有中国企业面前的新课题，这些课题能否突破直接关系到中国企业的竞争水平和运营能力的提升，也是考验中国企业能否在更高层面上参与全球竞争的关键所在。预祝各位在北京愉快，未来的事业发扬光大。谢谢。