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如何构建高效的研发管理体系
课程编号：10329 课程人气：2188
课程价格：￥3600 课程时长：2天
2013.8.23
【培训对象】
总经理/CEO、副总、研发总监、事业部经理、产品总监、产品经理、项目经理、流程体系管理部门、研发管理部、项目管理部等
【培训收益】
系统学习国际领先的、成熟的研发管理体系与方法
学习国际、国内知名企业的研发管理最佳实践
学习如何构建面向市场与价值导向的研发管理体系
学习推动创新文化与组织的变革与提升，营造创新氛围的方法
学习正确的研发创新之路，避免陷入创新误区
与著名专家交流产品创新的感悟，解决您产品创新过程中的困惑。
总经理/CEO、副总、研发总监、事业部经理、产品总监、产品经理、项目经理、流程体系管理部门、研发管理部、项目管理部等
【培训收益】
系统学习国际领先的、成熟的研发管理体系与方法
学习国际、国内知名企业的研发管理最佳实践
学习如何构建面向市场与价值导向的研发管理体系
学习推动创新文化与组织的变革与提升，营造创新氛围的方法
学习正确的研发创新之路，避免陷入创新误区
与著名专家交流产品创新的感悟，解决您产品创新过程中的困惑。
第一部分 研发管理体系概述
1.1：高效的研发管理体系有哪些表现？
1.2：中国企业研发管理现状与存在的问题
1.3：有快速、高质量、精准、低成本的研发体系吗？
1.4：产品与研发管理体系的进阶演进路线
1.4.1：PACE提供的五级进阶模式
1.4.2：每个级别的表现和主要特征
1.4.3：思考：评估您的企业研发管理水平处于那个阶段？
1.5：业界领先的研发管理体系简介
1.5.1：Stage-Gate体系
1.5.2：PACE与IPD体系
1.5.3：CMMI体系
1.5.4：敏捷开发体系
1.5.5：探讨：上述几个管理体系能否进行有机结合，综合运用？
1.6：研发的高效需要系统性的解决方案
1.6.1：系统、完善的产品与研发管理体系架构
1.6.2：面向市场与价值导向的产品战略与规划
1.6.3：高效的产品开发流程与项目管理体系
1.6.4：任职资格体系与员工职业发展通道
1.6.5：适合研发体系的绩效管理与考核方式
1.6.6：知识积累、技术预研与产品平台建设
1.6.7：研发团队与人才梯队建设
案例1：IPD-CMMI等体系在IBM与华为等企业的发展与丰富
1.1：高效的研发管理体系有哪些表现？
1.2：中国企业研发管理现状与存在的问题
1.3：有快速、高质量、精准、低成本的研发体系吗？
1.4：产品与研发管理体系的进阶演进路线
1.4.1：PACE提供的五级进阶模式
1.4.2：每个级别的表现和主要特征
1.4.3：思考：评估您的企业研发管理水平处于那个阶段？
1.5：业界领先的研发管理体系简介
1.5.1：Stage-Gate体系
1.5.2：PACE与IPD体系
1.5.3：CMMI体系
1.5.4：敏捷开发体系
1.5.5：探讨：上述几个管理体系能否进行有机结合，综合运用？
1.6：研发的高效需要系统性的解决方案
1.6.1：系统、完善的产品与研发管理体系架构
1.6.2：面向市场与价值导向的产品战略与规划
1.6.3：高效的产品开发流程与项目管理体系
1.6.4：任职资格体系与员工职业发展通道
1.6.5：适合研发体系的绩效管理与考核方式
1.6.6：知识积累、技术预研与产品平台建设
1.6.7：研发团队与人才梯队建设
案例1：IPD-CMMI等体系在IBM与华为等企业的发展与丰富
第二部分 如何实现高效的产品战略与产品规划——
让研发体系真正做到面向市场与价值导向
2.1：产品战略、市场战略与技术战略
2.1.1：什么是产品战略？产品战略的内涵
2.1.2：使命、愿景、价值
2.1.3：产品创新战略的四个核心问题
2.1.4：产品创新战略的通用框架
2.1.5：案例：知名公司产品战略类型举例
2.1.6：平台创新战略
2.1.7：产品市场创新战略
2.1.8：技术创新战略
2.2：产品战略与规划的一般过程
2.2.1：理解市场（环境分析、竞争分析、自身分析、SWOT分析）
2.2.2：市场细分（产品市场细分的方法与维度、产品定位、产品价值设定）
2.2.3：组合管理（财务分析、战略地位分析、机会排序）
2.2.4：制定产品线的业务计划（单个产品线的产品规划与路标输出）
2.2.5：产品业务计划整合（多产品线之间的规划与整合）
2.2.6：产品规划的绩效与评价（产品线绩效衡量与评价指标）
2.2.7：案例：某公司产品战略与规划的制定过程
2.3：产品开发任务书（PIC）
2.3.1：案例：某公司产品开发任务书模板与样例
2.1：产品战略、市场战略与技术战略
2.1.1：什么是产品战略？产品战略的内涵
2.1.2：使命、愿景、价值
2.1.3：产品创新战略的四个核心问题
2.1.4：产品创新战略的通用框架
2.1.5：案例：知名公司产品战略类型举例
2.1.6：平台创新战略
2.1.7：产品市场创新战略
2.1.8：技术创新战略
2.2：产品战略与规划的一般过程
2.2.1：理解市场（环境分析、竞争分析、自身分析、SWOT分析）
2.2.2：市场细分（产品市场细分的方法与维度、产品定位、产品价值设定）
2.2.3：组合管理（财务分析、战略地位分析、机会排序）
2.2.4：制定产品线的业务计划（单个产品线的产品规划与路标输出）
2.2.5：产品业务计划整合（多产品线之间的规划与整合）
2.2.6：产品规划的绩效与评价（产品线绩效衡量与评价指标）
2.2.7：案例：某公司产品战略与规划的制定过程
2.3：产品开发任务书（PIC）
2.3.1：案例：某公司产品开发任务书模板与样例
第三部分 如何构建高效的产品开发流程体系
——高效流程必须具备的要素与经典模型
3.1：新产品流程（NPD Process）与影响流程效率的因素
3.2：经典的新产品开发过程模型
3.2.1：Stage-Gate
3.2.2：Phase Review
3.2.3：PACE
3.2.4：IPD
3.3：Stage-Gate & Phase Review模型简介
3.3.1：模型的核心思想
3.3.2：什么是“Fuzzy Front End”？
3.3.3：模型的核心步骤
3.3.4：如何做出“阶段决策”（Decision-Making）
3.3.5：各阶段决策的重点
3.4：PACE与IPD体系介绍
3.4.1：PACE的核心思想与七大要素
3.4.2：IPD的来源与演化
3.4.3：IPD与Stage-Gate、PACE的联系与区别
3.5：新产品开发过程各阶段主要活动与交付（PACE & IPD）
3.5.1：概念阶段的主要活动
3.5.2：计划阶段的主要活动
3.5.3：开发阶段的主要活动
3.5.4：验证阶段的主要活动
3.5.5：发布阶段的主要活动
3.5.6：产品生命周期阶段的主要活动
3.6：新产品开发过程的角色与职责
3.6.1跨部门的功能团队与矩阵式组织结构
3.7：案例：H公司的新产品开发流程与组织结构举例
3.1：新产品流程（NPD Process）与影响流程效率的因素
3.2：经典的新产品开发过程模型
3.2.1：Stage-Gate
3.2.2：Phase Review
3.2.3：PACE
3.2.4：IPD
3.3：Stage-Gate & Phase Review模型简介
3.3.1：模型的核心思想
3.3.2：什么是“Fuzzy Front End”？
3.3.3：模型的核心步骤
3.3.4：如何做出“阶段决策”（Decision-Making）
3.3.5：各阶段决策的重点
3.4：PACE与IPD体系介绍
3.4.1：PACE的核心思想与七大要素
3.4.2：IPD的来源与演化
3.4.3：IPD与Stage-Gate、PACE的联系与区别
3.5：新产品开发过程各阶段主要活动与交付（PACE & IPD）
3.5.1：概念阶段的主要活动
3.5.2：计划阶段的主要活动
3.5.3：开发阶段的主要活动
3.5.4：验证阶段的主要活动
3.5.5：发布阶段的主要活动
3.5.6：产品生命周期阶段的主要活动
3.6：新产品开发过程的角色与职责
3.6.1跨部门的功能团队与矩阵式组织结构
3.7：案例：H公司的新产品开发流程与组织结构举例
第四部分 项目管理在体系中的地位与作用
——构建高速公路的同时，驾驶技巧也要同步提高
4.1：产品线、产品族、产品与项目、项目群、项目组合的区别与联系
4.2：研发项目管理与产品规划、产品开发流程的区别与联系
4.3：研发项目管理的一般过程与规范操作
4.4：案例：如何看待高速公路与驾驶能力的重要程度
4.5：企业在研发项目管理中常见的误区
4.6：项目成功的标准与衡量
4.7：项目延期只是项目管理的问题么？
4.8项目的量化管理问题
4.1：产品线、产品族、产品与项目、项目群、项目组合的区别与联系
4.2：研发项目管理与产品规划、产品开发流程的区别与联系
4.3：研发项目管理的一般过程与规范操作
4.4：案例：如何看待高速公路与驾驶能力的重要程度
4.5：企业在研发项目管理中常见的误区
4.6：项目成功的标准与衡量
4.7：项目延期只是项目管理的问题么？
4.8项目的量化管理问题
第五部分 如何构建高效的研发组织与文化
——组织、文化和战略同等重要，高效的组织才有高效的运作
5.1：产品开发团队组织类型
5.1.1：功能型组织的特点
5.1.2：矩阵型组织的特点
5.1.3：自治型创新组织
5.2：定义跨功能团队
5.2.1：跨功能团队结构的运作规则
5.2.2：跨职能结构中，职能部门管理的职责
5.2.3：跨职能结构中，项目管理者的职责
5.2.4：高层团队的职责与运作
5.2.5：案例：IPD中PMT、PDT的构成
5.3：建立创新组织文化
5.3.1：组织文化的重要性及对创新的影响
5.3.2：组织文化的构成与要素
5.3.3：案例：阿里巴巴的六脉神剑与创新文化
5.3.4：案例：Google的企业创新文化与实践
5.3.5：案例：华为的企业创新文化与构建
——组织、文化和战略同等重要，高效的组织才有高效的运作
5.1：产品开发团队组织类型
5.1.1：功能型组织的特点
5.1.2：矩阵型组织的特点
5.1.3：自治型创新组织
5.2：定义跨功能团队
5.2.1：跨功能团队结构的运作规则
5.2.2：跨职能结构中，职能部门管理的职责
5.2.3：跨职能结构中，项目管理者的职责
5.2.4：高层团队的职责与运作
5.2.5：案例：IPD中PMT、PDT的构成
5.3：建立创新组织文化
5.3.1：组织文化的重要性及对创新的影响
5.3.2：组织文化的构成与要素
5.3.3：案例：阿里巴巴的六脉神剑与创新文化
5.3.4：案例：Google的企业创新文化与实践
5.3.5：案例：华为的企业创新文化与构建
第六部分 如何建立高效的研发人力资源管理体系
——以人为本，需要具体的手段与方法
6.1：研发人力资源管理框架与模式
6.2：研发绩效管理方式（KPI与PBC结合的最佳模式）
6.2.1：研发绩效管理的特殊性
6.2.2：KPI方式的优点与局限
6.2.3：PBC（个人绩效承诺）方法
6.2.3.1：PBC方法的好处？为什么PBC方法更适合研发人员的绩效管理？
6.2.3.2：怎样实施PBC？
6.2.3.3：PBC的三个方面
6.2.3.4：PBC的绩效循环
6.3：研发人员的薪酬及激励策略
6.3.1：研发人员的薪酬结构特点与设计方案
6.3.2：研发人员的激励措施
6.3.2.1：物质激励
6.3.2.1.1：研发适合使用项目奖吗？——项目奖设置的利与弊
6.3.2.1.2：及时奖励的设计方式
6.3.2.2：非物质激励
6.3.2.2.1：如何做好员工的日常激励
6.3.2.2.2：常见的非物质激励手段（16种常用手段）
6.4：研发人员的素质模型及任职资格管理
6.1：研发人力资源管理框架与模式
6.2：研发绩效管理方式（KPI与PBC结合的最佳模式）
6.2.1：研发绩效管理的特殊性
6.2.2：KPI方式的优点与局限
6.2.3：PBC（个人绩效承诺）方法
6.2.3.1：PBC方法的好处？为什么PBC方法更适合研发人员的绩效管理？
6.2.3.2：怎样实施PBC？
6.2.3.3：PBC的三个方面
6.2.3.4：PBC的绩效循环
6.3：研发人员的薪酬及激励策略
6.3.1：研发人员的薪酬结构特点与设计方案
6.3.2：研发人员的激励措施
6.3.2.1：物质激励
6.3.2.1.1：研发适合使用项目奖吗？——项目奖设置的利与弊
6.3.2.1.2：及时奖励的设计方式
6.3.2.2：非物质激励
6.3.2.2.1：如何做好员工的日常激励
6.3.2.2.2：常见的非物质激励手段（16种常用手段）
6.4：研发人员的素质模型及任职资格管理
第七部分 研发管理体系构建过程中的其它核心问题
——知识积累、平台建设、技术预研、能力建设、工具支持
7.1：如何通过技术开发与产品开发分离的异步开发模式，降低产品开发风险，加速产品上市？
7.1.1：技术预研与开发的一般过程
7.1.2：产品平台的管理与规划
7.1.3：产品共用组件（CBB）的管理与知识积累
7.2：如何通过并行工程，缩短产品开发流程的周期？
7.3：如何研发管理体系中质量与体系管理部门的关键作用
7.4：研发管理体系与IT工具的关系
7.5：研发管理体系与企业能力的关系
7.6：研发管理体系与部门能力建设的关系
7.7：人力资源部门在研发管理体系的构建中的角色与作用
7.8：案例：某著名企业研发团队能力提升与训练方案
——知识积累、平台建设、技术预研、能力建设、工具支持
7.1：如何通过技术开发与产品开发分离的异步开发模式，降低产品开发风险，加速产品上市？
7.1.1：技术预研与开发的一般过程
7.1.2：产品平台的管理与规划
7.1.3：产品共用组件（CBB）的管理与知识积累
7.2：如何通过并行工程，缩短产品开发流程的周期？
7.3：如何研发管理体系中质量与体系管理部门的关键作用
7.4：研发管理体系与IT工具的关系
7.5：研发管理体系与企业能力的关系
7.6：研发管理体系与部门能力建设的关系
7.7：人力资源部门在研发管理体系的构建中的角色与作用
7.8：案例：某著名企业研发团队能力提升与训练方案
第八部分 如何构建研发管理体系
8.1：构建高效研发管理体系的一般过程
8.1.1：第一步：诊断与差距分析
8.1.2：第二步：体系蓝图与流程、制度设计
8.1.3：第三步：试运行与优化
8.1.4：第四步：推广与持续提升
8.2：应该由谁来组织和牵头体系的建设
8.3：如何保证体系建设的成功
8.3.1：影响体系建设成功率的关键因素
8.3.2：在体系建设中，会有哪些阻力，如何客服
8.4：国内企业在研发管理体系建设方面的成功实践与经验分享
8.4.1：H公司的实践过程与经验
8.4.2：X公司的实践过程与经验
课程小结
1：答疑与互动
2：阅读推荐
8.1：构建高效研发管理体系的一般过程
8.1.1：第一步：诊断与差距分析
8.1.2：第二步：体系蓝图与流程、制度设计
8.1.3：第三步：试运行与优化
8.1.4：第四步：推广与持续提升
8.2：应该由谁来组织和牵头体系的建设
8.3：如何保证体系建设的成功
8.3.1：影响体系建设成功率的关键因素
8.3.2：在体系建设中，会有哪些阻力，如何客服
8.4：国内企业在研发管理体系建设方面的成功实践与经验分享
8.4.1：H公司的实践过程与经验
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课程小结
1：答疑与互动
2：阅读推荐
讲师介绍—杨飞先生
中国产品创新管理第一人
产品与研发管理专家
研发人力资源管理专家
资深顾问、品牌讲师
浙江省企业技术创新协会特聘顾问
《中国品牌讲师大全》推荐品牌讲师
香港理工大学 工商管理硕士 工学学士
PDMA（美国产品开发与管理协会）会员
中国产品创新管理第一人
产品与研发管理专家
研发人力资源管理专家
资深顾问、品牌讲师
浙江省企业技术创新协会特聘顾问
《中国品牌讲师大全》推荐品牌讲师
香港理工大学 工商管理硕士 工学学士
PDMA（美国产品开发与管理协会）会员
杨飞老师，产品及研发管理权威专家。亦是一名卓有成效的管理专家、咨询顾问和讲师。具有非常丰富的产品管理及研发管理及咨询经验。
曾服务于华为公司、卓望科技、百富环球等知名企业。先后担任项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监等职务。具有大型跨国团队管理和海外工作经验，精通国际先进管理理念，深刻理解企业管理现状。
作为研发管理领域的著名专家、权威顾问成功主持了多家企业的产品战略与规划、产品管理体系、研发项目管理、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训课程千余场，培训学员十余万，深受客户的信赖与好评。凭借全面的管理理论基础和资深的职业经验，杨飞顾问对需求理解清晰，把握重点准确，方案具体，剖析深刻，极具实战性和可操作性。是一位具有颇高知名度和威望的实战专家顾问，其在业界广受赞誉。
擅长管理领域
产品战略与规划、研发项目管理、IPD-CMMI体系构建、研发组织结构设计、质量及过程改进、研发人力资源管理、研发绩效管理、研发团队管理等。
产品战略与规划、研发项目管理、IPD-CMMI体系构建、研发组织结构设计、质量及过程改进、研发人力资源管理、研发绩效管理、研发团队管理等。
核心课程
《产品战略与产品规划》、《从技术走向管理提升》、《中层管理者技能提升MTP高级课程》、《项目管理高级实务》、《卓越的产品管理高级实务》、《高效的产品经理高级实务》《研发项目管理实战》、《研发人员素养及职业规划》、《产品与研发创新与突破》、《产品需求管理与开发》、《研发绩效管理与激励高级实务》、《集成产品开发体系（IPD）》、《软件项目管理沙盘训练（Mini-project）》等。
《产品战略与产品规划》、《从技术走向管理提升》、《中层管理者技能提升MTP高级课程》、《项目管理高级实务》、《卓越的产品管理高级实务》、《高效的产品经理高级实务》《研发项目管理实战》、《研发人员素养及职业规划》、《产品与研发创新与突破》、《产品需求管理与开发》、《研发绩效管理与激励高级实务》、《集成产品开发体系（IPD）》、《软件项目管理沙盘训练（Mini-project）》等。
据、新国都、华菱、上海BCD、东方网信、海格集团、海康威视、荣事达、浪潮通信等企业
学员评价
杨飞老师的授课生动风趣，讲师非常博学，思路非常清晰！
非常贴近实战，培训内容直接对工作能够产生指导作用！
课程时间太短了，也许是因为太充实了，没有感觉时间就过去了。
课程系统全面，讲解深入浅出，收益颇丰！
杨飞老师的授课生动风趣，讲师非常博学，思路非常清晰！
非常贴近实战，培训内容直接对工作能够产生指导作用！
课程时间太短了，也许是因为太充实了，没有感觉时间就过去了。
课程系统全面，讲解深入浅出，收益颇丰！
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开课时间：2025-06-27 — 2025-06-28
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