做管理就是抓人心：管他人，顺人性；管自己，反人性

在管理中，很多管理者往往都会希望，下属乖乖服从自己的命令，这样自身管理起来也会非常顺畅，但事实却恰恰相反。
其实，做管理的实质就是和人性的一场博弈，最难的不是管事，而是理人，理解人性，才能更好的去拿捏管理。

01， 做管理，懂人性。
二战期间，美国统帅巴顿将军在报告中发现，空军使用的降落伞合格率仅为99.9%，这也就意味着，从概率上每1000个跳伞士兵，会有一个因为降落伞不合格而牺牲。
得知这一消息后巴顿将军大火，命人查办此事，可找了厂家无数次，厂长都说竭尽全力，99.9%已经是极限，除非有奇迹能够出现。
后来，巴顿将军改变了检查制度，定期抽查伞包并让厂长亲身试验，自己背着自己厂里制造的降落伞从空中跳下去。
从此奇迹便出现了，降落伞的合格率达到了100%。
人性亦是如此，厂长自己不用跳，既没生命危险，也不用担责，所以他没必要将落地结果放在心头。可一旦定责到个人身上，那么降落伞的安全问题，务必能够得到解决。
从这个案例中，我们可以看到，很多时候事情发生的背后，往往都是人的问题，而非事的问题。
所以在管理中，最难的不是管事，而是理人。

02， 管他人，顺人心。
（1）以爱为起点。
很多管理者坐上管理之位后便“官瘾”大发，在管理团队时经常会忽略下属的真实感受，管理手段简单粗暴，对待事情搞一刀切，要明白员工也是人，不是工具人。
而一名合格的管理者，要以爱为起点，在制度和机制面前，让员工真切的感受到关心和关爱，这是对人性的基本尊重。同时还要以激励成长为导向，支持和帮助员工，致力于他们成长，而不是只有上级对下级的权利压迫。
只有让员工在企业中，得到应有的尊重和关爱，才会让他们更好的去认可你，更好的去认可企业。
总之有效的管理，必须建立在基本尊重的基础之上，脱离人性去做管理，你最多是一个事务型管理者。

（2）以员工成长为核心。
作管理，不仅要心中有爱，更要搞清楚员工内心的真实需求，是想要赚钱还是谋求发展，尽可能地去辅助培养员工，这才是管理者的价值所在。
事实上，你为员工的成长负责，也是为自身负责，因为你的管理也是为了通过员工来拿到最终的结果。当然，这里不单单是对员工有一定的要求与筛选，更是对管理者自身胸怀和格局的考验，是否愿意退后一步，把舞台让给员工。
最后，激发员工欲望。

（3）以利益共享为原则。
“想要马儿跑得快，就必须给马儿吃草。”这句话用在职场中也非常适用。
很多管理者总寄希望于，员工自身对待工作抱有百分百的热情，因为只有这样才能实现利益最大化。
当然，蛋糕做大了还不够，更要学会如何去分蛋糕，只有让企业和员工的利益捆绑在一起，带有目的的去让利，让下属知情况去做。有考核，会分钱，能得权，只有利益趋同，目标、行为才能最大化的统一。
正如当初刘邦与项羽的那场对峙，双方僵持不下，唯有韩信能够迅速破局。刘邦为了成就自己的一番伟业，最终选择答应韩信提出要当“假齐王”的条件，选择让利给韩信，最终才取得最后的胜利，掌控江山。
做管理也是如此，要想下面的人跟随你，要想打胜仗，必须要学会让利于他们。

03， 管自己，逆人性。
我也曾说过：“真正厉害的人，对他人顺人性，对自己逆人性。”管理者要懂得自己的胸怀都是委屈撑大的，做管理反人性更多的是针对管理自身。
正如：
人性是趋利避害的，但做管理要懂得利他，奉献自己，成就他人。
人性是充满惰性的，但做管理要学会严于律己，宽以待人，过程坦然，灵魂体面，不苛刻他人，能够容忍小缺点、小错误，严格要求自己，树好标兵榜样。
人性是择言而听的，但做管理要敢听真话，给下属说话的机会，勇于面对批评，有则改之无则加勉。同时也要学会讲别人想听的、爱听的，再视情况说自己想说的。
人性是喜欢表现的，但做管理要懂得示弱，低调退居幕后，给员工更多的舞台展现。有结果，多夸赞，有问题，敢担责，正所谓“打妖怪你去，背黑锅我来。”
人性是喜欢吹毛求疵的，但做管理要懂得“长版效应”，不要紧抓缺点，学会欣赏优点并进行放大，而对自身要遵从“木桶原理”，及时发现不足补短板。

写在最后：
管理要想做大做强，就必须对下属顺人性，对自己反人性。只有顺人性，才能得到下属的信任，同样对自身要反人性，才能更好的去落地管理，只有两者结合才能做大做强，走的更远。