抓人心、懂人性：越有水平的领导，越能拿捏人性！
做管理，首先要学会识人心、懂人性，只有拿捏好人性，你才能更好的去做好管理。可以说只有你识人心，懂人性，你的管理之路才算入门。
为什么这样说呢？
因为千人千面，人心是叵测的，如果你不了解人性，那么你很难从中均衡；如果你察觉不到人心变化，那么你也很难带出一支优秀的队伍。
那么，如何抓人心，拿捏人性呢？建议分三步走。

第一步、认知：流动的人心，不变的人性。
有关人性的角逐，在企业管理中其实并不少见。分享3个小故事，相信对人性就更明白了。

1． 分粥
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。

2． 降落伞
二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%才行。厂家负责人说他们竭尽全力了，99.9%已是极限，除非出现奇迹。军方（也有人说是巴顿将军）就改变了检查制度，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。

3． 押送犯人。
有一段时间，英国政府雇佣私人船只运送犯人，按照装船的人数付费，多运多赚钱。很快弊端出现了：罪犯的死亡率非常之高。政府官员绞尽脑汁想降低罪犯运输过程中的死亡率，包括派官员上船监督，限制装船数量等等，却都实施不下去。
最后，他们终于找到了一劳永逸的办法，就是将付款方式变换了一下：由根据上船的人数付费改为根据下船的人数付费。船东只有将人活着送达澳洲，才能赚到运送费用。
新政策一出炉，罪犯死亡率立竿见影地降到了百分之一左右。后来船东为了提高生存率还在船上配备了医生。

你看，这就是人性！人心是流动的、善变的，但人性的趋利避害这一特点是一成不变的。如何把握好人性角逐这个度，一方面能够激发下属的积极性和创造性，一方面又要保证团队的和谐稳定，这极大考验管理者的管理水平。
所以，在管理中别太相信人，要相信人性，与其想方设法去驾驭人，不如学会去驾驭人性。

第二步、满足：人性的3大需求
如何驾驭人性？要明白人性的本质是趋利避害、利益最大化，实力和利益决定着一切，这是人之常情，没有好坏之分。做管理，就要满足人性的3个基本需求。

1． 尊重——视人为人。
在管理中，你要视人为人，把下属看成有血有肉的人，而不是工作机器。
而现实中，很多管理者坐上管理之位后，便“官瘾”大发。他们在管理团队时，管理手段简单粗暴，通常会忽略下属内心的真实感受，总是板着脸自以为是的来说教，在下属的声声附和中获得领导该有的征服欲。
下属可以被约束，但决不能被“压迫”，哪里有“压迫”，哪里就有“反抗”。
所以，做管理，不要“我以为”，更不要将下属当“孙子”，要学会尊重对方，尊重每个个体差异，平等的去对待，不仅要有物质上的奖励，更要有情感上的关怀，而不是将他们视为标准化。
我一直认为，做管理，管他人，顺人性，管自己，逆人性，只有这样才算合格。

2． 欣赏——人无完人。
不知大家是否了解“罗森塔尔效应”，当你期望下属表现优秀时，你便会给予更多的关注和鼓励，这会激发下属的正向行为，他可能真的就越来越优秀，最后成为你期望的人。
相反，当你对下属持有负面预期时，觉得能力不行，态度不好，往往是越看越不顺眼，从而抑制住下属的表现，等过一段时间后，他可能就真的越来越差劲。
毕竟，每个员工都有被欣赏、被尊重的需求。如果你不懂欣赏下属，看不到他们身上的闪光点，那他永远不会进步，也拿不出最佳的结果产出。我一直在讲，“用人所长，容人所短”，只有这样你才能最大发挥人才的价值。

同样，“好老板是懂得欣赏的”，这句话并不假，下属不会轻易辞掉不好的工作，只会离开差劲的老板，扪心自问有多少员工的离职是因为他的上级领导。
金无足赤，人无完人，当管理者发现下属不足时，是否有真正反省过自己的管理问题？有时员工的缺点也正暴露了自己的管理不足。
面对下属的缺点换个角度来看，常常就成了优点，管理者要有善于发现美的眼睛，学会全面的去欣赏下属，始终要对员工保持“正向期待”的态度，而不是总在小事中挑刺。

3． 激发——人的善意。
德鲁克说：“管理的本质，是激发人的善意和潜能。”，的确如此，管理没有什么秘诀可言，唯一能做的就是尽力去激发下属的善意，让他们从善意中学会良性竞争。
比如，你要重用一个有结果导向的人，而不是喜欢吹捧却不干实事的人。如果反过来，那么员工便会觉得只要我拍好领导的马屁，就能得到重用，一旦这种行为渗入内心，长此以往会激发人性的善，还是激发人性的恶？相信答案不言而喻。

第三步、驱动：人性的善意
那作为管理者，该如何更好的去驱动人性的善呢？这三个要素很重要。

1．基于动力，点燃热情。
人性是缺乏激励的。在职场，任何人不是为公司而工作，也不是为领导而工作，他只会为自己而工作。与其抱怨下属缺乏动力，那不如真正去了解下属的动机，他为什么而工作？
如果他的动机是赚钱，那么你就将个人目标和团队目标相结合，进行物质上的激励，将个人利益最大化；如果他注重短期成长，那你就拿出领导的姿态，一步步带他去成长，赋予他成长的使命感。
只有你的方向正确，对症下药，才能真正挖掘到下属的需求，从而激发他们的动机，因人而异，具体量化。

2．基于畏难，培养能力。
人性是有畏难情绪的。从易往难，人们感到很痛苦，不愿去做，但从难往易，他们便乐于去完成。
所以，面对有难度挑战的工作，管理者一定要丑话说前，和下属明确哪些是属于他的工作，哪些是他该承担的责任，分清责权边界。但也不意味着让你撒手不管，而是当下属遇到难题时，你要提供解决思路，或眼见事情要崩掉再插手，防止下属白忙一场，拿不到结果。

总之，管理者不要为员工兜底，而要学会为员工结网，从让他们不断上手尝试中，逐渐培养解决问题的能力，教他方法，给他辅导，帮他拿到结果。

3．基于惰性，提示行动。
人性是充满惰性的。有机会，有能力，如果下属懒得去做，那也很难有所作为。
所以，作为管理者，要寻找合适的锚点，提示员工去做。
这就好比你定好大的方向，授权下属放手去做，但在做的过程中，你也要做好节奏把控，耐心告诉下属，确保他们行动方向没偏离，工作落实到位。

写在最后：
水平越高的领导，越不会硬管，而是从人性的角度去下手，摸清人性，更好的去做管理。
激发人的善意，要视人为人，让下属得到足够的尊重；要懂得欣赏，从赞美中促使员工去做，帮助他们去拿结果，创造更大的价值。