上周一的会，营销部说要砸钱做品牌，产品部说要加人搞研发，财务部直接把预算表拍桌上，吵了三个小时，最后老板说‘这件事再议’。结果就是，我们部门三个重点项目卡了两个月，因为资源永远在变。”
这是我前几天培训过的一家互联网公司总监跟我线上会议时的真实吐槽。
他最后苦笑，说：“有时候我觉得，公司最大的敌人根本不是竞品，而是我们自己会议桌对面的人。”
这话听着挺刺耳，但真没说错。许多公司不是被市场打败的，而是在无休止的内部拉扯中，自己拖垮了自己。
当领导们关起门来争执不休时，员工只能竖起耳朵猜——今天往东，还是明天往西？

01当领导在吵架，公司在付出三重代价

1、资源，在争夺中耗散
当高层目标不一致，最直接的体现就是资源争夺战。
市场部说品牌升级，要拨百万预算拍高大上的广告片；销售部要完成营收增长的KPI，喊着也要这么多钱拿来打价格战、搞补贴；产品部呢，拿着用户体验至上的尚方宝剑，说人手和资金得优先保障新功能开发……但是钱一共就那么多，人也就那些，给谁？
结果就是，战略彻底失焦。该使劲的地方没资源，不该重复做的事儿，好几个部门却在同时干。
重复建设：因为上面没协调好，A部门吭哧吭哧开发了一套系统，B部门不知道，自己又搞了一套差不多的。浪费钱、浪费人、更浪费时间。
关键投入不足：大家都盯着能马上出成绩的显性资源抢破头，而那些真正决定公司能走多远的隐性投入，根本没人管，也没资源管。
某电商公司，技术副总想搭建统一的中台提升效率，需要半年时间和大量研发资源；而运营副总面临季度GMV压力，要求所有技术人力优先支持促销活动。结果中台项目一拖再拖，每次大促却要临时抱佛脚，重复开发，技术债越堆越高。就像一桶水要浇十个着火点，哪儿都浇一点，哪儿都灭不了。
2、执行，在摇摆中混乱
“上午刚开完全力冲刺新功能的动员会，下午就被通知先保证系统稳定，所有新需求暂停。”
这不是段子，这是很多一线员工和中间管理者的真实日常。
当上面的指令来回变、互相矛盾时，最惨的就是下面干活的人。最后只能：
动作变形：为了保险，先观望吧，看看风往哪边吹。
看人下菜：哪个领导催得紧、嗓门大，就先干哪个的活。
心力交瘁：员工在好几个领导、好几个目标之间被来回撕扯，整天忙忙叨叨，回头一看，啥像样的成果都没有，只剩下一身疲惫。
团队不怕挑战，就怕不知道劲儿该往哪儿使。目标天天变，是对执行力最狠的消耗。
3、机会，在等待中流失
市场给你的机会窗口，往往就几个月，甚至几周。客户的一个紧急需求，市场的一个新趋势，高效的团队能快速扑上去，抓住它。
可目标不统一的公司呢？标准流程是这样的：
客户有个需求 → A部门觉得是个机会→ B部门跳出来反对（因为这跟他们的目标不符）→ 开始拉会吵架→ 吵不出结果就往上汇报 → 等大领导裁决 → 方案来回改 → 等你终于准备好了，机会的窗口早就关上了。

02打破“上面吵、下面猜”的三步动作

解决领导层目标不一，不是强求思想完全一致，而是建立一套管理分歧、聚焦行动的系统和机制。
第一步：把分歧摆到桌面上，而不是藏在心里
很多矛盾都是暗流涌动，大家嘴上不说，心里都在较劲。第一步，就得创造一个能打开天窗说亮话的场子。
召开战略对齐会：不是务虚会，而是用最具体的业务场景来照镜子。比如，把明年的预算框架摊在桌上，让每个部门自己说：“我为什么需要这笔钱？它能帮公司实现哪个最高目标？”分歧自然会显现。
强制目标公开传导：推行目标阳光工程。要求每个部门的一级目标，必须明确写出是承接了公司哪个战略目标。当技术部提升系统稳定性是为了支撑公司客户满意度目标而非部门自娱自乐时，协同的基础就建立了。
第二步：用明确的规矩，代替模糊的人情
人治下的妥协只能管一时，明确的机制才能管长久。
明确关键决策权：在那些最容易扯皮的地方，事先就定好谁主导、谁建议、谁只需知情。比方说，明确规定“产品最终路线图由产品负责人拍板，但拍板前必须集中听取销售和技术的意见”。
建立分歧升级与仲裁流程：定下死规矩：跨部门目标冲突，如果在基层协调不了，必须在X天内升级到双方负责人；如果还解决不了，必须在X小时内由CEO或决策委员会裁决。
给冲突一个光明正大的解决出口，而不是让它在私下发酵。
第三步：计划赶不上变化，那就定期校准
市场在变，目标不可能一成不变。但调整不能是某个领导的随意想法，而是集体的、有纪律的刷新。
季度战略复盘会：每个季度，别光盯着业绩数字看。要复盘我们当初定目标的“假设”还成立吗？现在的市场变化，要求我们必须集体调整哪个方向？
区分刚性目标与弹性目标：刚性目标是必须守住的红线，不容挑战。弹性目标则可以依据复盘进行探索和调整。这样公司既有定力，又不失活力。

03从知道到做到

道理懂了，方法有了，为什么很多公司还是做不到？因为缺了临门一脚的实践，和最关键的那个人。
1、从一件事开始
不要试图一次性推翻重来。选取一个当前正在发生、大家都感到痛苦的资源冲突或目标矛盾案例，召集相关人员，严格按照新的暴露分歧-机制裁决流程走一遍。
公开、透明地解决它，并将这个过程和结果通报全公司。一个实实在在的成功范例，胜过一百次动员大会。
2、一把手不能躲，更不能和稀泥
在建立新规矩的初期，CEO或者最高负责人，你绝对不能躲，更不能和稀泥。
当分歧闹到你面前时，你必须依据公司最核心的目标，做出清晰、有时甚至是不留情面的裁决，并且坚定不移地支持这个决定。
你的每一次和稀泥，都是在为下一次更大的内耗埋下伏笔。
3、信息透明，减少猜测
砍掉90%不必要的会议和汇报。
用一份所有人可见、实时更新的战略核心信息页，替代无数个重复传达、信息失真的小会。
确保从副总裁到一线经理，在回答“我们当前最重要的三件事是什么”时，答案是一致的。
✎写在最后
解决内耗不在于追求完全一致。那不可能，也没必要。真正的关键在于，建立起一套公开、高效处理分歧的规矩和流程，把领导层不同的视角和经验，变成公司更全面、更聪明的决策智慧。
停止内耗，本身就是最有效的增长。现在，是时候召开那场暴露分歧的会议了。