导语：常言道，公司最大的浪费是管理错位，这是为什么？

在执行过程中，他们面对的也都是一线员工，如果跟大领导一样，对基层员工和和气气，没有一定的威慑力，估计员工也不会听从于他。

同时，在项目的执行中，人多，想法就多，想法一多，事情就会越来越多，这些小领导就需要去狠抓执行，狠抓落实，这又会给下属产生一种领导很严厉的感觉。

所以，这类领导为了树立自己的威望，“盛气凌人”有时也是一种必要的手段，只有这样才能管住下属。

这些年，我在做管理培训的过程中，发现有不少企业存在这样的问题：

高管在忙中层的工作，中层在忙基层的事，基层在忙员工的事，而员工在讨论公司战略。

这是典型的“管理错位”。管理者没有做好自己该做的事情，却在替下属忙前忙后，结果业绩不但没有做出来，自己倒先累死了。

于是，便出现高管抱怨中层没能力，中层抱怨员工不干活，员工抱怨高管不给涨工资。

在我看来，一家公司最大的浪费，就是“管理错位”。

为什么这么说？

因为没有发挥相关人最大的价值，管理者在忙某些具体的事，而不是如何让团队把这些事高效地干好。这当中除了管理者自身的价值没有得到最大化发挥，员工也会因为管理者的错位，导致没有发挥应有的潜能，甚至可能出现“闲着没事干”的现象。

那么，主要有哪些管理错位现象呢？

降级使用：替下属干活，员工闲着没事干

比较普遍的情况是，员工做不好时，管理者就自己上，替员工做，结果自己像个“保姆”，累死累活，员工却闲着没事干。之所以会出现降级使用的情况，主要有三个原因：

一是，个人的业务能力很强，而被提拔上来做管理的，角色没有转变过来，再加上本来就不会管理，依然在做他擅长的业务，导致员工像无头苍蝇，到处乱撞。

二是，员工能力跟不上。由于公司团队没有建设与培养好，没有做好人才梯队建设。而管理者，须用业绩说话，如果员工顶不上来，就只能降级使用，把工作接过去。

三是，管理者自身不合格。没有转变观念，没有实现领导力的转型。作为管理者，你的核心能力不是解决具体的问题，而是如何带人成事。

常言道，管理者要像教练，做教练式的管理者。你见过哪个球队的教练，当看到队员发挥失常，或表现不佳时，会直接跟队员说，“你下来，我上”？这是不可能的，因为它不符合规则——教练的职责就辅导球员，而不是代替球员进球。

同样，管理者的职责是如何帮助团队更好地“进球”，而不是自己代替员工将球踢进去。否则，便是角色错位，在充当业务员的角色。

如果是高管，必须做好这三件事：定战略、搭班子和带队伍。很多高管没有时间研究企业的战略，搞清楚企业该干什么，不该干什么，应往哪个方向去发展，结果导致整个公司发展方向不对，所有人的努力都白费。

如果是中层，最重要的三件事便是，定目标、拿结果和追过程。

总之，管理者若将大量的时间在做下属的工作，却没有用来做本职的工作，这就是在降级使用。对企业来说，便是极大的浪费。单从工资的角度来说，企业是不划算的，意味着管理者拿了企业不该拿的钱。

本末倒置：勤于救火，疏于防火

很多管理者总是将急事当作是最重要的事，立即做；却将最重要的事当不紧急，呆会做。

什么意思？比如做工作计划、员工培训，这些事原本很重要但由于不紧急，管理者往往没有投入足够时间，花大力气对待。由于工作计划不到位、员工培训没到位，往往导致工作出现计划赶不上变化，员工总出错的现象，结果管理者又不得不花更多的时间来处理这些所谓急事。这是典型的消防队员式管理者，勤于救火，疏于防火。

根据时间管理中的4象限法则，管理者应该将大部分时间做重要不紧急的事，即做第二象限内的事。但实际上，很多管理者却忙于“救火”，总在做第一象限内的事。这让管理者的工作形成了一个恶性的循环。

如果管理者急事的比重越大，能完成重要事的可能性就越小。通常来说，事情紧急和重要往往成反比；对管理者来说，最重要的事应视为当务之急，并且要将80%的时间来做20%重要的事情。

因此，比较好的做法是：

要主动干掉一切“不重要、也不紧急”的小事；
拒绝大部分“紧急，但不重要”的事，直到小于15%；
把65%～80%的时间花在“重要但不紧急”的事上（大事）；
把焦虑之源，“重要且紧急”的事情，减少到20%～25%；
达到“没空但不焦虑”的“要事第一”境界。

干涉太多：勤于指挥，疏于授权

不在其位，却谋其政。诸葛亮之所以累死了，主要原因就是越级指挥，操劳过度。也因为此，下面的人能力上不来，导致“蜀中无大将”。

这种“越级管理”的情况往往是急于拿到结果，就会越级插手下属的事情。这会导致下级及下级的下级，无所适从，也会萌生出不满的情绪。

有的员工，由于长期遭遇到越级指挥，或者因为上级经常一竿子插到底，而无法忍受，便会故意将其做事，以证明上级的做法是错误的。

比较好的做法是，尽量将权力下放，管理者可以跨级了解情况，直接让一线的员工给你反馈，关心他们的成长，了解他们工作中的问题等，而不是直接指挥。

粗暴管理：重结果（考核），不重过程（督导）

先有因，后有果；重视前面那个因，方能得到后面那个果。

作为管理者，拿结果，固然重要，但一个好的结果，必须有好的过程。

有的管理者，总是向员工强调结果导向，但不向员工提供支持与辅导，也不问关心员工是怎么做到的，不带领团队复盘与总结。这些做法，很简单粗暴，很难获得持续的绩效，也很难得到员工的长期追随，更严重的是，导致公司整体利益失衡，没法让公司持续获益。

常言道，没有过程的结果是扯蛋，也可能只是运气好而已；当然，没有结果的过程也是无意义的。我们既要对结果考核，更要做好过程的督导，两个都很重要，缺一不可，而过程的督导往往是对结果的有力支撑。

本位主义：重职责（流程），不重责任（利益）

即过分强调个人职责与工作流程，而忽略整体利益，职责固然重要，但责任比职责更重要。

比如，很多公司经常会碰到去财务请款很艰难的现象，原因就是缺少某个程序或某领导没签字，财务以职责或流程为由，不积极推进或不想办法解决，最终导致公司失去某些与客户合作的机会。

这是典型的重职责，轻责任的现象。

很多管理者，总是强调自己的职责，即只做自己份内的事，从不关心别的部门需要支持的工作；遇到问题时，能拖则拖。

这样的管理者虽然做好了本份，但是价值有限，毕竟整体利益，才是关键。

因此，一个合格的管理者，不仅要做好份内之事，更要关注自己本职工作以外的部分，特别是跨部门的工作，这部分的工作价值往往更大，毕竟公司利益是远远大于部门的利益。

比较好的做法，每个人都应把其它部门的人，当作自己的内部客户来服务，让内部客户来“订货”，以内部客户的需求为导向，主动提供服务与支持。

写在最后：

企业最大的浪费，不是材料的浪费，也不是设备的浪费，而是人力的浪费。这里不仅是人工成本越来越高，而是在人工成本居高不下的情况下，没能发挥人相应的价值，这当中最主要的原因是管理错位。如果企业没有一支优秀的管理队伍，将会给企业带来无法估量的人力浪费。