“企”无人则止，企业的发展壮大需要依靠人才。人才的来源有外部“空降”和内部“造血”两种渠道，外部空降兵往往会水土不服、无疾而终，内部造血培养的人才对企业的认可度、忠诚度都是空降兵们所无可比拟的。人才的培养不是一蹴而就的，需要企业不断建立和完善人才培养体制及内部导师制度，通过企业内部导师们来培育出更多自己所需的人才。
一、建立内部导师目的
1、建立规范、系统的内部导师制度，完善公司人才培养体系；
2、新员工尽快掌握任职所需的知识、技能，引导其顺利完成上岗过程，满足公司跨越式发展的需要；
3、营造“传、帮、带”文化氛围，将公司内部知识、经验得以传承和发展；
4、增强核心骨干作为导师的荣誉感，提高导师的组织管理能力，为公司管理干部队伍培养储备人才；
5、配合员工个人职业发展，开发、留住人才，促进员工与组织共同发展。
二、导师制实施对象
1、新入职员工；
2、核心业务骨干人员；
3、有管理潜质人员。
三、导师选拔与确定
人力资源部与各部门负责人沟通确认，选拔出一批内部导师人选，并组织开展专业的培训，培训考核合格后将成为公司的内部导师。
导师选拔标准
1、对公司文化有强烈地认同感和深刻地理解;有能力对培养对象进行思想引导，善于听取意见，并为他人解决思想问题；
2、部门负责人、基层主管和骨干员工，有能力对培养对象进行技术或专业方面的指导；
3、责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的改进计划；
4、为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励方法，引导培养对象进步。
导师的培训
人力资源部应不定期地组织对内部导师人员进行培训，培训内容为导师制培养管理制度相关内容、在职培训技巧及有效沟通技巧等内容，比如复盘工作坊。不断提升导师的专业技能。
四、导师制实施规则
1、新入职员工到部门报到时，所在部门的负责人或直接主管应根据岗位情况从本部门老员工或骨干员工中为其确定一名符合任职条件的导师，负责对新员工的试用期辅导，使其尽快融入公司。
2、新员工入职当日，开始三个月的试用期并同时开始为期三个月的岗位辅导期。在辅导期，导师根据岗位要求制定出针对性培养计划，负责对新员工进行岗位培训，掌握并及时向相关部门反馈新员工的工作及学习进度和绩效。根据新员工的实际工作表现及技能进行评估，作为是否让新员工转正的依据之一。
3、人力资源部与各部门沟通，确定本部门业务骨干和有管理潜质人员，并为这些人员每人指派一名符合任职条件的导师，负责对其进行指导和培养。
4、导师参与所培养员工的绩效评估工作，对其绩效考核提供参考意见。
5、公司实行导师制主要采取“一带一”的方式进行，对于因导师工作需要进行调动等实际情况时，应由部门负责人再从本部门骨干中确定符合任职条件的员工作为新的导师。
五、内部导师制实施流程
1、确定培养关系
（1）用人部门将导师制实施对象及建议的导师人选报人力资源部，确定其之间的培养关系；
（2）人力资源部组织导师和培养对象签订《导师培养协议》；
（3）工作过程中，若导师或培养对象工作变动，或出差超过一个月，原导师负责及时报请部门负责人更换导师，并报人力资源部备案。
2、制定培养计划
（1）导师须主动与培养对象沟通，根据《导师培养协议》中的培养目标，制定《培养计划》，如复盘的培训；
（2）培养计划经培养对象和所在部门负责人签字认可后，报人力资源部备案;
（3）若导师发生变动时，新导师应在一周内确定是否有必要对原“培养计划”进行调整。
3、辅导
（1）导师主动与培养对象沟通，每周至少一次，沟通内容要有书面记录;
（2）对培养对象的思想问题，导师及时做出正向引导，发现难以解决的问题，及时反馈部门负责人和人力资源部;
（3）导师应根据实际情况，及时对培养计划进行修正，并对培养对象在辅导期内的学习和工作情况进行检查和书面总结，连同每周沟通记录，填写《月度总结报告》，报告须于每月最后一个工作日提交到人力资源部。
（4）导师培训协议期结束后，导师和培养对象双方需提交《导师带徒协议期总结报告》，并及时提交到人力资源部备案。
（5）培养对象对不称职的导师可向部门负责人和人力资源部门申诉，各部门负责人和人力资源部门必须及时进行调查处理。
4、考核
（1）培养对象考核
对培养对象的考核，主要考察其在辅导期内工作、学习表现和技术水平的提高。参考依据有个人周总结、月度培养总结等。
考核合格人员：可给予转正、定级，晋升或调薪;考核不合格人员：试用期内的给予辞退，其他人员给予相应的惩处。
（2）导师考核
对导师的考核，主要考察其在《导师培养协议》中的培养目标达成情况，对培养对象辅导的主动性和积极性，培养对象提升情况。参考依据：月度总结报告、导师带徒协议期总结报告及辅导次数等。
考核合格的导师根据其培养目标达成情况给予一定的奖励，考核不合格的导师取消其导师资格。