岗位分析准备阶段是整个岗位分析的前期工作，也是基础性的工作，准备得充分与否直接关系到岗位分析工作的顺利展开。它的主要任务是了解企业的组织运转状况，各组织的职能与职责，建立岗位分析小组，明确岗位分析的目的，确定岗位分析的对象和拟分析的岗位，建立与协调企业各级管理人员、岗位任职人员、岗位分析人员的工作联系和合作关系。
    一、企业业务流程的分析
    把企业的部门与岗位比做人身体的各个器官的话，那么流程就是连接这些器官的血管。因此企业的流程是一个企业进行生产（包括有形的产品和无形产品的生产）和提供服务的生命线，业务流程的合理与否直接关系到企业的正常运作，生存和发展，也与企业的文化建立和利润水平息息相关。
    因此，企业的管理要面向业务流程，要追求企业全局的最优化，而不是单个环节和单个作业任务最优，要根据企业业务流程管理和协调的要求来设立部门或岗位，通过业务流程中建立控制程序，尽量压缩管理层次，使管理尽量扁平化，释放每个人的工作潜能和创造力、合作精神。
    业务流程分析就是通过对业务流程各项活动的分析，经过筛选、删除 简化、整合、改进流程，减少无价值的活动，调整核心的增值活动，从而提高整个业务流程效率与效益的一项工作。
    1. 业务流程的分类
    根据价值理论，从企业全局的角度，我们把业务流程分为以下几类：
    （1）企业的核心流程：是指位于企业价值链中最主要的活动。它是基本业务操作的核心。
    （2）企业的支持流程：是指位于企业价值链中较次要的活动，它主要就是为企业内部的核心流程提供服务和支持的活动。
    （3）企业的网络流程：是指走出企业内部组织边界范围的流程。包括客户、供应商、顾客、合伙人等。
    （4）企业的管理流程：是指为企业核心流程提供一个良好运行环境的软流程，它包括企业的策略、规划、资源管理等活动。
    2. 业务流程的梳理与优化
    （1）业务流程的梳理
    业务流程的梳理就是要对流程的现状进行分析，结合企业的发展战略，发现流程中存在的问题和不合理的地方，并提出改善方案和意见。
    ① 与公司的高层对企业的战略发展方向进行研讨，确定明确的企业发展战略。
    ② 对企业流程现状的信息资料进行收集、分析、研究，并与相关人员沟通后，编制企业业务流程现状分析报告。
    ③ 针对企业业务流程现状分析报告中流程存在的问题，不合理的地方提出意见和改善方案，在对改善方案进行论证其合理性后，组织培训与实施。
    （2）业务流程的优化
    业务流程的优化就是对原业务流程不合理的地方进行重新设计，删除不合理的流程，简化的繁琐的无价值的流程，使之整个生产、服务过程合理化。
    ① 对原有业务流程的调整
    通过对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题：一是寻找现有流程中增加管理成本的主要原因。二是寻找组织结构中不合理的节点。三是根据市场、技术变化和企业现实，找出业务流程再造的切入点。四是根据行业发展趋势，客户要求，对业务流程关键节点及重要程度重新确认。五是设计新的流程改进方案，并进行评估，包括将现有多项业务或工作合并；业务流程的各步骤的重新排序；权力下放，压缩管理层次；为同一种工作流程设置若干种进行的方式；变更工作场所；减少检查、控制、调整等管理环节。六是制定与业务流程相配套的组织结构，人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。七是对业务流程重组进行持续改善。
    ② 对原有业务流程的延伸
    一般而言，人们认为流程只针对企业内部，而对企业的外部如：供应商、协作商、客户、顾客等缺乏流程的管理。而企业外部的与供应商、协作商、客户、顾客的联系了是企业价值链中很重要的组成部分，因此，流程再造后，组织框架被打破，企业的流程就延伸到供应商、客户、顾客那里，这样企业才能在市场需求和材料供给，技术革新等等形成利益共同体。
    ③ 转变流程实现方式
    随着信息化的浪潮，也影响着企业的流程再造。信息技术为流程再造提供了强有力的手段和契机，信息技术与流程再造的有机结合，加快了流程的速度，提高了工作准确度，有利于实现信息共享，提升流程的工作效率。
    二、企业部门与岗位职能的分析
    对企业部门与岗位职能的分析，就是通过对部门与岗位职能分析，根据业务流程管理与协调的需要，对部门与岗位进行重新设计与调整，以达到压缩管理层次，精简机构，提高效率的目的。
    1. 部门职能的调整
    企业的管理是面向业务流程的，根据业务流程管理与协调来设立部门。部门与岗位都是流程的执行单位，在我们进行流程的调整与优化时，必然涉及到部门与岗位的重新设计与调整。
    （1）职能的统一：同一职能一般只能有一个职能部门去管理，一项职责不能有多个部门去承担。否则就会出现多头管理的乱象，造成机构重叠，政出多门。因此必须取消重叠的机构与多条的层次。
    （2）职能的合并：是指将原来分属于不同部门的职能进行统筹规划，合并由一个部门或岗位来承担。一是在横向组织方面适当简化专业分工，实现结构综合化，凡是能由一个部门能完成的业务就不再设立其它部门去执行。二是对临时性的项目小组，在项目完成后需转化为常规性职能的就分配到相应的部门中去。
    （3）职能的分解：根据企业的现状和社会的发展，技术的进步，有些综合性职能原由一个部门来完成的，随着难度的加大，以及企业战略的需要拆分，使原来部门更专注、专业，充分满足组织目标需求。
    （4）职能的转化：在传统的组织中，职能部门一般都是起指导监督的作用，然而现代的管理中强调的是以“客户”为中心的管理思想，每个部门或岗位不仅要起监督指导作用，更多的是为“客户”提供完善优质的服务。这里的“客户”不仅是指企业的外部“客户”，也包括企业内部业务链上的上游部门岗位，横向部门岗位，下游部门岗位。这种职能转化既包括具体职能和职责改变，更重要的是观念、意识转变。
    （5）职能社会化：随着企业的发展，为了使企业专注于专业，对一些不熟悉的，需要花费或分有大业务的部分职能社会化。如“人事外包”。
    2. 岗位合理化检查
岗位是指在特定的组织体系中，在一定时间内，由一名员工承担若干项工作任务，并具有一定的职务、责任、权限的最小单位。由于岗位分析的对象是企业中的每一个具体的岗位，如果岗位设置不合理，或者岗位本身对企业发展没有实际意义，那么对其进行工作分析不仅也无意义，还浪费大量人力、物力、财力、时间。因此在做岗位分析之前，必须首先要检查现有岗位的合理性。
    （1）判断每个岗位设置是否合理，应把岗位放在其所在的组织结构系统中去考察，看是否有利于组织的存在和发展，有利就合理，无利就应取消该岗位。
    （2）看每个岗位在组织结构中的功效是否足够。一般在岗位设置时是以组织的整体发展战备为主线，进行总目标、分目标的层层分解来落实的。
    （3）看组织的岗位数量是否最优化。数量过多会出现人浮于事，推诿扯皮现象，增加企业的显性与隐性成本；人数太少，又影响企业生产经营活动的开展。
    （4）看组织中岗位功能等级是否合理。岗位功能等级是由所担负的职责大小，任务轻重来决定的，功能等级高的岗位，责任就大，任务难度就高，反之则低。
    （5）看组织中岗位的关系是否协调。一个岗位只能有一个直接上级，否则出现多头领导，让岗位任职者无所适从，这样的岗位就不合理。
    三、明确岗位分析的目的
    岗位分析的目的就是要解决岗位存在什么样的问题？是职能缺失？职责不清，无考核标准？拟或分配不合理等等。因此，方剑雄根据岗位分析的目的不同，所要解决的问题列出了一个清单：
    四、岗位分析小组的组成
企业的岗位分析人员都缺乏专业素质，所以一般企业的岗位分析是一项技术性的工作。岗位分析工作由企业的总经理领导，由人力资源部主管主导，人力资源部门人员担当岗位分析资料的收集，岗位调查，信息的整理，编制职务说明书等工作，而由外聘顾问师（如有可能）担任访谈提纲、问卷的设计、岗位分析工作的评估，以及辅导各岗位职务说明书的填写。