一、岗位分析工作内容与工作计划
    岗位分析是一项系统性的工程，开展工作的时间周期较长，几乎所有的部门都要协调配合工作，所以建立一套详尽的岗位分析的工作进程与时间计划，实属重要。加强整个岗位分析工作的过程控制，才能保证工作有序的、按时的、顺利进行。因此方剑雄以人力资源部为牵头部门，召集部门经理，在总经理的协助下，对岗位分析有哪些工作内容，每项工作内容具体由谁是责任人，哪些人参与协作，什么时间完成，进行了充分讨论，取得了各部门经理共识，对整体的岗位分析工作安排。
    二、岗位分析工作计划制定注意事项
    一份好的工作计划不仅能使组织达成目标，还能促进合理分工，提高工作效率，节约成本。因此制订岗位分析计划应注意以下几点：
    1. 岗位分析工作涉及的范围很广，需要各个部门主管与岗位任职人员的密切配合才能完成，其时间安排不合理，甚至与他们工作有冲突的话，就很难保证岗位分析如期进行，按时完成，因此必须与部门主管事先沟通，计划应取得各部门主管支持达成共识。
    2. 岗位计划出台后，一定要组织对岗位分析工作内容进行说明，特别是应收集的资料、文件、制度、流程等尽可能列出一份详细的清单，给责任人（组织者）以明确的指导。
    3. 计划的实施，必须进行过程控制才能落实。因此，需要岗位分析小组组长，切实按计划去追踪计划完成情况，及时发现问题，主动帮助解决问题。才能保障计划顺利进行。
    4. 应注意工作质量，不能为完成任务而忽视信息收集的完整性、有效性、准确性。当对某些具体任务不明确或标准不清晰时，一定要向岗位分析专家（资深管理者、HR管理者、顾问师）去咨询，不要资料、信息收集完成了，可是对岗位分析工作的目标与方向南辕北辙。
    三、确定信息收集的范围和方法
    1. 确定岗位分析信息收集的范围
岗位分析信息收集的范围很广。既包括企业的外部相关信息，也包括企业的内部相关信息。综合起来有三大类：一是工作的背景信息，二是与工作相关的信息。三是与岗位任职者相关信息。
    （1）工作的背景信息。包括：企业愿景、战略目标、企业文化特征、企业长、中、短期规划，年度经营目标、计划与预算、企业的组织结构、业务流程、管理流程、人力资源管理制度、产品与服务、核心技术、行业信息、客户信息、供应商信息、顾客信息、市场信息、以及竞争对手信息等。
    （2）与工作相关的信息。包括岗位设置，岗位在组织中的地位与作用，岗位具体工作内容，岗位职责、工作权限、工作负荷、内部沟通关系（上下级关系，横向同部门岗位，同事关系等）外部沟通关系（客户、供应商、顾客、行业组织、政府与社会组织等）。工作条件（使用设备、工具，工作环境，岗位特征，工作地点），其它工作特征（职位对组织贡献度，过失损害程度，履行职责所承担的风险，工作的难易程度，工作的独立性、创新性）。
    （3）与岗位任职者相关的信息。包括任职者的受教育经历（学历、专业背景、培训经历、实习经历），职业经历，职位相关工作经历。性别、年龄、健康状况、岗位资格证书，基本技能（语言表达能力，文字书写能力，电脑水平，软件使用熟练度，外语水平，工具使用水平等），业务知识（与岗位有关的必须掌握的专业知识），管理知识（从事本岗位管理必须的管理知识），个人特质（分析判断能力，逻辑思维能力，统筹策划能力，执行力，创新力，组织能力，领导力，应变能力等）。
    2. 岗位信息收集的方法选择
岗位分析方法分为定量的方法和定性的方法。定性的方法主要有访谈法、问卷法、观察法等；定量的方法主要有管理职位分析问卷法，功能性工作分析法等。在进行岗位分析活动时，要根据企业的发展阶段、企业文化、管理水平、员工素质水平等因素，选择合适的方法，同时要考虑岗位分析的技术水平，岗位分析人员的专业素质，哪种方法成本费用较低。为了获得全方位的信息，一般企业会选择几种方法来综合考虑实施。
    （1）观察法：是岗位分析中获得工作信息的普通方法之一。观察法成功的关键是对观察对象的选择和沟通，它需要有充裕的时间来准备，需要观察人员具有较高的专业素质，观察技巧，适用于大量标准化作业，工作内容简单明了的重复性的岗位工作。以及文化水平有限，或不善于用口头与文字来描述他们岗位职责的岗位任职者；不适合从事脑力劳动的岗位和从事的岗位的工作内容与活动不规律的岗位。
观察法需了解的内容是：工作的对象是什么？需要完成什么样的工作，为什么要完成这项工作；完成此工作需哪些设备和工具，和哪些岗位发生关系，其沟通的频率是多少等。
    （2）访谈法：可获得观察法无法获得的信息。通过对基准岗位的任职者，任职者的上司，任职者同事等相关人员进行一对一或者一对多的面对面交谈来收集工作信息、数据，它可以较深入了解做什么工作，做这些工作的意义与作用，如何来做这些工作，完成工作的标准是多少。它是一种广泛应用的岗位分析方法，适用于所有的岗位与岗位任职者。
访谈法采用的是面对面的交流方式进行，对岗位分析人员的素质要求较高，对问题的理解要透彻，对访谈技巧的把握与运用要恰到好处，既不能使访问对象紧张，不知所措，也不能凭主观思维诱导访谈对象，更不能使访谈跑出访谈提纲，使访谈会变成讨论会、争论会。在访谈对象回答问题时，有可能因为自身理解问题或者某些顾虑，很有可能只讲好听的，不讲错失点，只讲次要的，不说主要的，只讲对自己有利的，不讲对自己不利的，只讲别的岗位不合谐的，不讲其它岗位的优点等。因此对访谈对象的回答的准确性、有效性还待验证，所以访谈法不能单独使用，一定要与其他方法结合使用，才能使获得的信息完整、准确、有效。
    （3）问卷调查法：是岗位分析方法中花费的精力最少，也比较节省成的方法。它是由岗位分析专家人员（也可以是外部的专家，也可以是企业内部具有岗位分析专业知识的人员），根据企业的岗位情况，事先设计好各种需获得信息的问题，形成一份完整的问卷，然后通过问卷填写培训与辅导，由岗位任职者填写调查问卷，来获取工作信息。问卷调查法收集信息应注意以下几点：一是问卷设计内容简明扼要，能反映应收集的岗位信息内容。二是对填写者一定要进行先期培训与辅导。三是注重对问卷的名称、问题、答案等等进行标准化编码，对后期利用计算机统计，分析缩短时间。
问卷调查法只要问卷设计到位，收集的信息准确，规范、含义不易混淆，它不与任职者工作时间的相冲突，甚至可以允许岗位任职者带回家去填写。但是如果要准确地把问卷填写，还应具备一定的知识水平和理解能力的，因此，它不适合文化水平较低的岗位任职者。一般都是选择以问卷调查为主要岗位分析方法，再辅以访谈法，观察法等开展调查工作。
    （4）日志法：是让岗位任职者把每天的工作任务，活动按要求用记录表的形式记录下来，供岗位分析人员了解该岗位工作信息的方法。它主要是收集工作职责，工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。它的可使用范围较小，只适用于工作循环周期太短，工作状态较稳定的岗位和人员。
日志法受岗位任职者的知识水平所限，适用面窄，每做一件事情或完成一件事情就要做记录，干扰了员工正常工作。如果员工对岗位分析工作不重视或者岗位工作任务本身就比较繁重、繁琐，就会遗漏许多关键的信息。再加之若未经培训或培训不到位，所记日记内容混乱，语句不通，隐藏某些活动或者夸大某些行为，给日志的整理、归纳工作增加非常大的人力、物力。因此它只做为一种补充的岗位分析调查方法使用。
    （5）关键事件法：是指将工作成功或失败的职务行为或对岗位工作造成显著影响的“关键事件”，详加记录，收集信息后对其岗位特征和要求进行分析研究的方法。它的主要目的是可以有效识别关键的工作任务和重要的工作职责，以及工作业绩的好坏（成功与失败，盈利与亏损，高效与低能等）。关键事件法收集的信息内容包括：导致该事发生的原因与背景；有效的或多余的行为；行为产生的后果；这些后果是否为任职者所控制。它适用于员工较多或者岗位工作内容过于复杂的岗位调查，不适用于岗位工作内容简单，工作任务稳定的岗位调查。应用关键事件法收集岗位信息应注意：一是调查的期限贯穿于整个事件的始终，不能只调查事件的一个阶段；二是不仅要收集对个人与组织产生积极影响的关键事件，也要收集对个人与组织产生消极影响的关键事件；三是关键事件的数量需足够说明问题，事件数目过少不能充分反映岗位的问题。
    通过对各种岗位分析方法的优缺点、适用范围、计划收集的信息的内容的分析，结合本企业的组织结构、技术因素管理方式，工作特点、业务流程、方法应用的时间成本和费用成本、岗位分析人员的专业素质等各种因素，方剑雄召开了一个由总经理、HR部、各部门经理、外聘顾问师参加的讨论会，经过充分的讨论，达成了一致的意见，对公司的岗位分析采用以问卷调查法为主，访谈法为辅，结合观察法，关键事件法为补充的岗位分析方法，并对实施步骤做了计划与安排。