随着中国经济全球化的步伐的加快，现在的市场、环境、人才、资源者发生了巨大的变化，组织结构必须适应企业快速发展的需要。组织设计的超越或严重滞后于现实，都是组织设计的失败，因此企业就需不断优化组织结构，并勇于创新、调整功能、创造利润。
    一、组织结构的优化
    1. 组织结构设计与优化的原则
什么样的组织是科学的、合理的？组织结构是否与战略与目标相匹配？我们在组织设计时应遵循以下原则：
    1.1 谨慎的原则。组织设计是企业管理的一项重要工作，是牵一发而动全身的大事，任何操之过急的做法都要支付昂贵的学费。因此企业组织结构调整必须因应产品、技术、业务变化谨慎调整，避免不断变化，业务失去重心，核心人才流失带来组织阵痛。
    1.2 分析的原则。任何组织优化都要建立在企业对内外部资源、环境和对未来趋势的科学预测和把握的基础之上。不明的行业发展趋势，自己的优势、劣势，未来企业的目标不明确以及竞争对手策略进行组织结构调整都是临时的，无的放矢。
    1.3 专业的原则。组织设计是一项专门的技术，需要专业的知识与技能，清楚的知道不同组织类型的优势，给企业带来的影响。
    1.4 流程原则。组织结构的设计必须根据企业的战备目标按工作性质来划分职能类别，通过组织设计与优化使人流、物流、资金流、信息流、管理流充分契合。
    1.5 集中原则。任何企业的发展都有明确的战略方向。一旦企业确立了战略与目标，组织结构就要突出重点，保证重点，集中资源，维持企业的核心技能和关键技术的发展，从而保证企业核心竞争力。
    2. 如何优化组织结构
    2.1 确定组织的核心战略、核心业务，定位组织核心功能。 
    2.2 明确企业内部各部门的管理职能、责任、任务与标准。 
    2.3 清晰、明确的规范企业内部组织的分工，协作关系与工作权限。
    2.4 实现企业业务流程（制造流程、管理流程、服务流程、财务流程、信息流程等）制度化。
    2.5 用关键指标来衡量组织的价值创造。
    二、流程分析
    企业的管理要面向流程化管理的方向，指的是整体全局的最优而不是单个的环节或作业任务最优。流程的管理就是建立控制程序，工作规则，加强过程管理，保证每个人发挥工作潜能与责任心，取得好的工作结果。
    （一）流程的分类
    企业的业务流程是一个企业进行生产和提供服务的生命线。业务流程的合理直接关系到企业的管理是否顺畅，企业的效率高低，与企业的赢利能力，按过程管理要求，业务流程分为以下几类。
    1. 核心流程：是企业业务操作的核心，直接涉及到企业服务对象是价值键中的主要活动。
    2. 支持流程：为企业核心流程提供服务和支持的活动，常常为内部客户服务。
    3. 网络流程：超出内部组织边界的流程，如供应商、顾客、合作伙伴等。
    4. 管理流程：是企业的计划、组织、资源管理等一系列活动。它为企业核心流程提供一个良好组织运行环境。
    因此，对企业流程的分析，首先重点关注企业内在的核心因素；其次，控制组织间的业务流程；第三优化上重视与组织的改进和组织变革相结合。
    （二）业务流程分析的步骤
    业务流程分析是业务流程调整与优化的前提工作。通过对业务流程各项活动的分析，经过清理、简化、整合和自动化，改进流程，减少无价值的活动，调整核心增值活动，从而使企业的效率提升，效率增加。业务流程分析一般从以下几个方面进行：
    1. 战略目标的研讨，厘清、确定。企业的发展战略是制定业务流程的方向，只有获得明确的企业战略目标，才能制定符合战略要求的流程。
    2. 现状的分析。就是对涉及宏观的形势分析，行业趋势分析与预测，企业内部分析来获得主要资源和信息。
    3. 编制现状分析报告。就是对获得的相关信息和资源进行分析、研究，并与企业相关人员座谈、沟通形成企业现状分析报告。
    4. 提出改进与优化方案。针对企业流程存在的问题，不合理的方面提出改进与优化方案，以及方案的实施计划，措施。
    5. 培训实施。通过验证的方案还需要对相关人员进行培训，以便方案能够全面落实。
    6. 实施反馈。对方案的实施过程进行管理，及时反馈、改善，以使流程达到更优化。

   （三）业务流程的优化与调整
    企业业务流程的优化与调整就是对原有的业务流程缺失的方面，不合理的方面进行重新设计及安排企业整个生产、服务和经营过程使之合理化、标准化、制度化。它不是把原来的流程全部打散重来，而是在原有业务流程上进行整合，延伸和方式的转变。它包括以下几个方面：
    1. 原有业务流程本身的调整
    通过对企业经营过程中全方位，每个环节的调整、研究和分析对缺失的环节进行补充，对不必要的环节进行删除，对不合理的环节进行变革。
    1.1 对现有的流程进行全面的功能与效率分析，发现存在的问题。
    （1）寻找现有流程中增加管理成本的主要原因，分析现存业务流程的功能，制约因素以及表现的关键问题。
    （2）根据市场、技术变化特点对照企业的现实情况，分清向题的轻重缓急，寻找流程再造的切入口。
    （3）根据行业发展趋势，及客户对产品服务的需求变化，对业务流程中的关键节点的重要性重新定位与排序。
    1.2 新的业务流程改进方案制定。在设计新的流程时，要对流程进行简化和优化。一是要将业务性质相似的多项业务合并。二是按业务流程的规律对流程的各个步骤进行自然排序。三是压缩管理层级。四是同一种工作流程允许有若干种进行方式。五是工作不应限制界限。六是减少事后的控制、调整工作，变为事前管理。七是改串行工程为并行工程。
    1.3 制定以流程改进为核心的业务流程重组方案。
    1.4 持续改善。业务流程的重组，必然会打破现有的利益格局，遇到的阻力可以想象而知。因此除了取得上层的支持，还必须精心组织，广泛征求意见，必要时取得工会与工会代表的支持，在企业内达成广泛的共识，才能保证业务流程重组的顺利进行。
    2. 流程的延伸
    流程的特点是在于它的完整性。企业的流程既要关注内部客户（处于流程后端的岗位即是前端岗位的客户），也要将流程延伸到企业外部客户（供应商、销售商、顾客）。企业可以从利益相关方（员工、客户、供应商、顾客等）得到有价值的信息，从而形成利益共同体。
    3. 流程实现方式的转变。
    流程方式转变也就是流程信息化。因此流程优化时应充分利用信息技术，实现信息共享，加快流程速度，提高流程的准确性，提高工作效率。如很多企业推行的MRP。

小贴士：
流程的方式转变是从集权命令链到去中心化。集权命令链是组织顶层到基层的职权线路，导致管理效率低下，影响信息的高速处理，去中心化的最终目标是个体的自我决策，以及个体与个体间的协同共建，从而成为组织扁平化的推动力量。小米科技即是这方面的典型。