一、岗位分析的概述
岗位分析是人力资源管理活动中基础的工作。是对各类工作岗位的性质、任务、职责、权限、岗位关系、劳动条件、劳动环境，以及岗位任职者承担本岗位任务所具备的资格条件进行深入系统的研究，以便为确定人才选拔标准，培训计划制定，人、机、物、料的协调配合，工作流程优化等奠定基础，从而达到“人尽其才、人得其事、人事相宜”地完成组织目标。
二、岗位分析的内容
在企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料，岗位分析包括了三个方面的内容：
1. 通过对工作岗位的调查研究。对岗位存在的时间、空间范围进行科学界定，然后对岗位内在活动的内容进行系统的分析，包括：
1.1 岗位名称：即从事的什么岗位。
1.2 岗位职责
（1）岗位工作内容。
（2）任职者为完成职责而开展的一系列的工作活动。
（3）应达到的岗位目标。
（4）岗位工作绩效标准。
1.3 岗位权限：企业根据岗位所要完成的任务，按照权责对等的原则，赋予岗位任职者相对应的权力。
1.4 工作流程：如何从事该项工作，或者是从事该项工作路径与方式。
1.5 岗位工作时间安排
（1）标准工作时间安排。
（2）负责该项工作的周、月、年度安排
1.6 岗位环境：包括自然环境和企业人文环境二方面。
（1）自然环境：包括位置，工作场合温度、湿度，安全设施等。
（2）人文环境：包括协作氛围，学习氛围，文化氛围等。
1.7 岗位工作关系：是指该岗位与其他岗位，以及企业外部组织之间的相互关系，主要包括：
（1）纵向工作关系：即需要向其请示报告的对象，包括上级或外部组织。
（2）横向工作关系：即需要向其沟通的岗位、部门或外部组织。
2. 岗位工作人员必备的资格与条件
在界定了岗位工作范围和工作内容以后，应根据岗位的特点，明确岗位对任职者的素质要求，提出任职者应具备的诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等方面的资格和条件，包括：
2.1 身体素质：包括身高、体重、传染病、力量大小等健康因素。
2.2 知识水平：包括学历、专业、专项培训、职业等条件。
2.3 技能水平：包括工作经历、案例、语言、IT、职称、资格证书等要求。
2.4 个性特质：包括性格、个人爱好、价值取向等方面。
2.5 其他能力：领导能力、逻辑思维能力、统筹规划能力、演讲能力、沟通能力、创新能力等。
3. 岗位人事文件：即将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序，格式，标准化，以文字和图表等形式加以描述，形成“职务说明书”、“工作流程”、“岗位规范”等人事文件。
第二节 岗位分析的前提

岗位分析就是通过对岗位调查和工作写实，对企业内各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及任职者承担本岗位工作应具备的资格条件进行系统的描述，分析和研究的一门技术。它是从“事”出发，设置岗位、建立流程来落实企业战略与目标。因此就需要理清“事”的同时，并考虑人的匹配程度。所以在岗位分析之前对组织结构，业务流程，岗位体系的科学、合理性进行分析。
一、组织分析
（一）组织的概念：为了有效地配置内部资源和开展活动，实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种权责结构的安排和人员协作关系，其目的就是以最高的效率实现目标。正式的组织它有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此决定的成员间的责权关系，对组织内个人具有某种程度的强制性。
（二）组织结构
岗位是组织结构中的最小单位，任何一个岗位都存在于组织之中，没有游离于组织之外的岗位存在，而岗位的职责与权限与其所处的组织也有着密不可分的联系。要明确组织中各岗位之间的关系和岗位职责，就必须先明确组织与岗位的关系。因此，在岗位分析前首先应对组织结构进行探讨、避免盲目的进行岗位分析。
1. 组织结构分析的内容
在对组织结构进行分析时，主要从以下几方面内容着手：
1.1 组织的目标
在确定了组织的战略（做什么？）后，组织要想做大做强，就一定要明确组织的发展目标（做多大，多强，达到什么高度），只有在明确的组织目标指引下，岗位分析才能有的放矢。
1.2 组织的成长
组织的发展一般都会经历“独木舟”到“龙舟”，到“轮船”到“航母”各个阶段，每个阶段都有自己的任务与目标。因此，岗位分析时必须清楚企业当下的发展阶段，还要具有一定的前瞻性。
1.3 组织的稳定性
处于生存期（初创期）的企业，组织极不稳定，处于上升期（发展期）的企业、组织就趋于稳定；处于稳固期的企业，组织就相对稳定。因此组织的稳定性影响着岗位分析工作的开展。
1.4 组织的简单性
组织设计应本着精简与效率的原则。组织的管理机构只有精干简明，才能以一当十，提高效率。对组织没用的岗位一定要撤消，对组织作用不大的该合并就合并。如果机构臃肿，层次繁多，必然导致人浮于事，效率低下。
1.5 组织的弹性
因组织随时处于内外部环境的变化之中，因此组织结构的设计必须因应市场技术等的变化，使组织结构具有一定弹性。
1.6 组织的均衡性
不论在进行组织设计，还是组织分析，均需要考虑组织的层级，管理在跨度，还要考虑部门之间的工作关系，职责分配合理。以免产生职责不均，工作量不均，有的部门忙得要死，有的部门闲得要命的现象。
1.7 指挥的统一性
统一指挥的原则就是组织中每一位下属就应当有一个，并且只能有一个上级主管，向一个人直接汇报工作，形成一条清晰的指挥链。否则政出多门，指挥不统一就会使下属无所适从。
1.8 权责明确化
有分工，就意味着明确了职务，有了职务就要承担责任，有了责任就要有与职务和责任相等的权力。这就是职、责、权、利对应原则。只有这样才能让下属工作积极、主动，有效履行责任。
1.9 其他
（1）企业的各项作业必须程序化、标准化、制度化。
（2）企业内部各部门之间的关系应结构化。
（3）主要产品和市场：组织的主要产品、服务、技术、市场、顾客、竞争者，其它内外部环境因素等。
2. 组织结构分析的步骤
组织结构分析就是对企业内各个部门的职能责、权限，部门之间的关系进行界定和描述的过程，实施步骤如下：
2.1 向各部门发放《组织分析调查表》，要求各部门根据企业的战略与目标，结合部门的实际情况填写，尽量做到详细、完整。