3G的核心团队目前约有20多人，已经初具规模。从创业初期的几个人，到目前为止包括董事长、总经理、副总经理和各个事业部、子公司的负责人，3G的中高层团队约有20多人，员工总数上千。多数中高层领导都是跟随L多年打拼、风风雨雨过来的人，也有少数成员新加入时间不长，例如教育事业部的负责人就是新近从北京聘请过来经验丰富的专业人才，还有其它一些事业部、人力资源部等都引进了人才。
         深入3G团队，就会发现两个鲜明的特点：一是，这个团队有着强大的凝聚力、向心力，有着和谐快乐的气氛，像个大家庭，员工像兄弟姐妹一般，当家人L就像是这个大家庭的兄长。二是，一提到公司当家人L，无论是中高层的领导班子，还是普通的基层员工，无论是跟随公司多年的老员工，还是加入时间不长的新员工，无不为L的个人魅力所折服。队伍团结和谐，L个人魅力，这是3G团队的两个突出特点。
         L推崇人性化管理方式，强调“用感情留住人，用事业培养人，用待遇吸引人。”3G集团能够吸引到人才主要有赖于这些用人理念和方法。
         “用感情留住人”主要体现在自己与员工的关系上，必须摆正自己的位置，在对待员工的态度上，L认为关键是要懂员工，知道执行者想什么、干什么、需求什么，对待员工一定要换位思考，不能跟下属员工较劲，不让员工先笑起来，顾客不可能笑起来，要平等地对待员工，从不把自己当老板，不拿权力硬压人，有事情要协商。有关摆正自己的位置，还不仅仅体现在对员工的关系上，各方面都要对得起，对得起党和政府、对得起员工、对得起客户、对得起朋友，哪方面有事，都得真办。“用事业培养人”，L也有一套做法，他认为必须给员工一个平台，尤其是对于有能力的人才，一定要给他一个发展的平台，员工最需要有机会能发展，这甚至比金钱更重要，3G集团涉足如此多的行业也有这层考虑，事业机会少了，人才成长的机会也就少了，拓展产业才能把人员安置好。给人才管理一摊事情的机会，同时充分地放权，除了大事需要自己出面，除了必须参与的重大决策，一般都放手让主管的人去经营。集团公司的总经理X总也这样认为，锻炼人、培养人主要是给他事情去做，让他们在做事中成长。
         “用待遇吸引人”，L认为员工到3G工作，说一千道一万，还是要追求个付出与所得平衡，员工没有一个像样的收入，不可能有干劲。这方面，3G人的反馈最说明问题，大家对薪酬的满意度较高，没有一名中高层团队的人提到工资待遇不公平的问题，相反，大家普遍认为L比较慷慨、手大，从来不在员工的工资上计较，目前所有的中层基本都买了自己的私家车，收入水平在当地相对较高。福利方面，基本所有员工都按照国家规定上保险，就连极不稳定的保安、酒店服务员职位，对于工作时间稍微长一点的保安和服务员也给上足保险。节假日休息，也完全按照国家规定执行，公司宁愿中高层多加班，也要尽量让普通员工按时休息。
         几句话难以详细说明这种人性化管理的全貌，军人出身的L并不采用过于军事化的管理方式，他注重能够让员工开心快乐，他认为自己所从事的主要是服务业为主，不是制造业工厂类型，无法将工作任务定量化，不是计件工作类型，服务企业如何能够让员工苦中有乐、乐在其中十分重要，要做到轻松不累，一旦有事，打硬仗，无事了，就培训学习。从很早开始，3G就定期组织员工队伍外出旅游放松，外出学习，并尽量给员工一个轻松快乐的氛围。从不因为自己的原因而伤害员工也是L的一个待人原则，员工有事有困难，第一时间到，小事员工自己克服，大事替员工办，让员工能够安居乐业。
         三.3G团队建设的困惑
         依靠个人魅力，依靠人性化的管理，3G建立了一个团结、凝聚、和谐的团队，但这种家族式的、人性化的、充满人情味的团队并非毫无问题，从3G整体发展角度考虑，团队建设仍然面临很多难题。
         1.事业发展了，人才跟不上。
         房地产业是3G的龙头产业，是集团主要的利润来源，早期3G地产抓住旧城改造的机遇，依托秦皇小区承建3G花园，后来又开发了3G园、青年城、法国小镇和现代城几个项目，这些项目虽然在档次上逐渐提升，但基本的定位是为百姓盖好房子，主要顾客还是基于秦皇岛本地居民，满足居民的住宅需求，而近两年涉足的“金梦海湾”项目则是市政府着力打造的海港区高端项目，性质有很大的不同。项目越做越大，越来越高端，其间蕴含的风险也就越来越大，这对现有的队伍提出了挑战，能否驾驭更为复杂多变的局面，有赖于现有团队的成长。还不仅是房地产项目，酒店、教育、旅游、文化等产业都在发展，逐渐增多的产业，逐步上台阶的事业局面，都对人才提出了更多的要求，队伍建设必须跟上去。
         L早就感觉到了队伍建设的难题，企业发展过程中，他一度感觉到缺乏人才，下面的人与自己思路脱节，队伍的能力跟不上了。于是想尽办法从外面挖人才，请进来，同时走出去，让队伍到外面去看去学，跟其它优秀企业学习，跟同行学习，加强内部培训，他自己也寻求顾问团队的帮助。
         尽管如此，人才跟不上的局面依然存在，而且着眼于未来发展的需要，团队建设就更是一个紧迫的问题了，如何化解这一难题成了摆在企业发展中的一个主题。
         2.新人引进了，融合很困难。
         目前3G的核心团队成员主要是跟随他多年的“老人”，这里面有亲戚、有朋友，一起创业过来，一起成长起来。“老人”在一起的时间长了，协作起来容易，长期受L个人魅力的影响，凝聚力很强，一心为了企业发展，很少有乱七八糟的内部争斗和矛盾。同时，老人也有不足，队伍在一起久了，难免缺乏创新能力，而且老员工的成长也层次不齐，不是每位老员工的能力都能符合企业快速发展的要求。在一个专业化要求不断增强的环境下，必须不断补充新鲜血液，引进新的人才。
         3G在中高层团队，在各个事业的骨干员工队伍中不断引进新的人才，但新人的引进产生了两个问题。一是引进新人可能引起老人不高兴，专业性的新人才不需要给与很高的待遇，这使得一些老人觉得不舒服，另外，新人在事业思路、做事方式和待人处世方面必定与原有的员工存在差异，新人如何融入组织，新人如何融入现有团队成为了一个难题。二是很多企业都碰到的一个问题，面对一些新进入的80后和90后员工，他们的思路和行为截然不同，这该如何管理?
         3.人才培养了，流失损失大。
         另外一个让3G困惑的团队建设问题就是人才流失，公司下大力气培养出来的人才，让他去承担一个事业，管理一个局面，往往投入很多心血，而且很多内外部的资源都导入到了他们身上，例如，一些重要的客户关系和政府关系，再如，投入的很多培训费用、外地参观学习费用等。这类人才一旦流失，公司损失很大，业务发展受影响，以前的投入都打了水漂，对于民营企业，不像国有企业那样财大气粗，也没有国有企业的很多特殊政策，经不起严重的人才流失。
         然而近两年，3G的人才流失问题有加重的趋势，几个事业的负责人因为这样那样的原因离开了，虽然主要是因为出国定居等个人因素，但毕竟发生了。如果人才流失严重，那么还要不要在人才培养上下大力量投入呢?大力培养人才岂不是成了为他人做嫁衣?