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人才培训的关键密码：如何培育一流人才？

时间：2021-01-25

培训的价值不言而喻，但不正确的培训思维和培训方式，不但不能帮助团队获得成长，相反还会有副作用。

例如，在20世纪40年代，乔治李维斯写了一本寓言故事书，名叫《动物的学校》。讲述了动物学校开设跑步、爬树、游泳和飞行在内的一系列课程，而且规定所有的动物必须无条件地学习所有的课程。

结果，鸭子由于练习跑步，脚蹼严重受损，游泳成绩降到中等；兔子本来是跑步冠军了，但是由于在无数次补考游泳，造成精神失常；松鼠本是爬树高手，可是飞行课老师硬是要他从地面飞到树上，而不是从树上跳到地面，导致腿部抽筋，最后连爬树课也得了个C,跑步得了个D。没想到，在毕业典礼上，得第一名竟然是鳗鱼，就是平均分第一名，泳技可以，爬、跑、飞都会那么一点点。

我们可能会笑话“动物学校”这种幼稚的行径，可这个故事却能真实地反映现实情况。人们为追求全面发展，常常忽略优势的发挥，同时，很多人没有意识到培训也不是对谁都管用的，缺乏针对性的课程会适得其反。根据我多年来的培训经验，实现培训效果最大化要掌握五个关键密码。

锦上添花：培训旨在帮助员工强化优点

每个人都有缺点，虽然不适度控制自己的缺点，可能就会毁于此，但是培训重点不是关注他的缺点，而是强化和提升他的优点。就像我们可以培训姚明把篮球打得更好，但我们不应该重点关注姚明短跑的弱项。人各有所长，要关注他们的优点，而不是缺点，要摒弃那种“缺啥补啥”的培训思想。

美国盖洛普公司曾对4000多家跨国企业超8万名职业经理人进行调查，结果也证实了这一点。他们发现优秀经理人旨在帮助员工发挥优势，并助其找到合适的位置，而普通经理人则告知并弥补员工的缺点，及通过学习而获得提升。普通经理人由于“缺啥补啥”的思想过重，往往在弱势上投入过多，结果收效远不如“有啥优势就强化啥”的做法。

为什么培训要强化优点？

第一，任何一个员工，能达到的最好状态就是他原本状态的更好“版本”。通常来说，一个有着某方面优势的人，在这方面往往是一点即通。而如果完全缺乏优势的人，培训于他也是挺困难的一件事。正如有句俗语说：一等人不用教，二等人用言语教，三等人用棍棒教，四等人用刀砍掉。作为职业讲师，我有这个“自知之明”，我只不过在做锦上添花的事，关键还是看学员的本来面貌。

第二，从培训的体验来看，我们大多数人都遵循“感受、认知、行为和结果”这样的逻辑，即感受越好，认知就越容易，行为和结果就越好。因此，当我们安排相应的培训时，学员更容易掌握自己有优势的领域，更感兴趣自己脑海中已部分存在的东西，然后通过培训让这方面的知识得到进一步的确认和巩固。有的时候一味地补短，人的心态可能会走向反面。

第三，从人才选拔的角度来说，“铁棒有铁棒的功用，没必要将铁棒磨成针”。虽然“只要功夫深，铁棒磨成针”，这句话的原意是做事要持之以恒，但是我们不能把它用在人才培养上。

刻意练习：很难纠正本质缺点

培训很难纠正本质缺点，一个人的致命缺点，或者长期形成习惯的坏行为，很难通过短期培训得到改变。要知道，骨子里的东西是很难改变的。所谓骨子里的东西，那是十几年、甚至几十年积累和沉淀的结果，怎么能指望通过一次培训改变过来呢？无数事实证明，养成一个新习惯比改掉一个旧习惯要难得多。旧习惯是长年累月的结果，期待短时间的培训纠正本质缺点，那是不现实的，结果只会令人失望。

以企业管理培训为例，如果每年象征性地安排一两次的短期培训，就期待团队有一个本质的突破，这是不现实的。因此，别去相信那些说一次两次培训能让人脱胎换骨的鬼话。如果有的话，那也是因为学员已具有类似的意识和潜能。

如果一定要纠正本质上的不足，那得通过长期的磨练。在培训领域，有一个广为人知的观点，要改掉一个旧习惯或养成一个新习惯，至少需要21天刻意练习。所谓刻意练习，是指不断从个人舒适区进入到个人挑战区，进行大量非自动化的尝试和练习，其中还需要获得有用的练习反馈。没有这般磨练，就难以改正本质缺点。

这就是为什么过去有些人要将子女送到部队历练三年，期望能改掉子女身上的一些坏习惯。只有通过长期的系统培训，并加强培训效果的转化，培训价值才可能体显出来。

因此，每次培训结束后，我建议要写学习心得，可不是写一篇学习心得，而是要持续写21天。所写的心得不要大而全，而要少而精，深刻一些。即每天写一点实践心得，并长期坚持下去，学习效果才会立竿见影。一般一个人比较难以坚持，最好让一个培训班的人员共同参与，并发在共同的微信群里，大家相互学习和相互勉励。

长时记忆：先量变，再质变

一个人在接受培训的时候，很多的培训内容会像漏斗一样，不断流失和遗忘，而实际产生价值的培训内容，最后会变得很少。因而，培训亦遵循“读一百本书不如把一本书读一百遍”的原理。

正如有一个理论叫天才黄金定律，阐述天才不是天生的，而是因为后天进行超过10000小时的刻意练习的结果。

“为什么道理都懂，但就是做不到”、“为什么听了很多课，依然没卵用？”其关键问题是，从“道理”变成“行动”，需要把“道理”从短时记忆变成长时记忆，而一堂培训课程往往是瞬时记忆，除非你反复学习，并不断刻意练习。比如学会游泳，它是一种长时记忆，一般在短时间内不可能学得会游泳的，它需要把简单的动作重复训练无数次。

企业培训更是如此，先量变，再质变。以外请专家培训为例，一个核心骨干人员每年至少接受3—4次专业培训，最好能接受6—8次的专业培训。从另外一个角度来说，有些短时的记忆，未必是“道理真懂了”，很多人只是表层的理解，这不代表已经有了深层的觉悟。

自发改变：无法改变顽固之人

关于“道理都懂，但就是做不到”，其实还有一点很重要，要将“道理”与个人发生联结。即对照个人的目标，或某个失败的经历等，用“道理”来刺激自己，刺激的力度越大，行动的可能性也就越大。而多数时候，人们只是简单认知了某个道理，并没有发生关联。因此，像写心得，做笔记，虽然不是什么高明的办法，但它确实可以帮助我们与“道理”进一步发生联结。

而假如一个人对学习没有兴趣，且很顽固，培训他的结果是令人失望。就我而言，我更乐意培训那些有上升趋势的优秀人士——过去的成功是未来能否取得成功的最好预测。

就像我们所知道的一样，哈佛培养的永远是顶端的高材生，华为招聘的也一定是头部的高材生。无论是哈佛还是华为，都无法把一个曾经很“劣质”的人打造成顶级的优等生。虽然我们的培训计划针对团队的每一个成员，但是，把更多的时间放在那些真正想要培训，或者处于职业上升期、愿意提升自己的员工身上，才是明智之举。

假如一名员工正处于职业上升期，那他很可能会一直保持上升趋势。如果这名员工是平行的或者下滑的，那么，这种趋势很可能会继续下去。有没有培训，基本不会影响这种趋势的变化。

而测试一个人是不是落后员工，有一个好方法就是跟他说：“你可能要接受培训”。如果他耳朵竖起来，表现出很大的兴趣，那可能这个人还是有改变的机会；如果他对此一点也不感兴趣，那么，除了一些基本培训外，不要再浪费时间和精力去为他提供详细的培训计划了。像这类人，最好的培训方式，是淘汰或换岗。

正如美国作家佛格森说，谁也无法说服他人改变，因为我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，无论动之以情或晓之以理，我们都无法替别人开门。

志在取胜：不“比赛”，训练便无意义

让我们来设想一下，一支球队志在“成长”，那它就会每天安排训练而不比赛。但假如他们志在“取胜”，他们就会为这个目标而训练。由此一来，就算是在训练中，也会真刀真枪地决一胜负。

特别是在比赛的过程中，可以即时总结经验，即时改进，效果往往会立竿见影。如果追求胜利的目标越大，人所获得的成长空间就越大。

因此，我们不应该问：怎样才能成长，而要问：怎样才能把事情做成功。成长是取胜的手段，而不是目的，一心只想成长的人往往得不到成长。就我而言，最好的学习是“以教代学”，就是为更好地分享新知识，这样的学习效果相较“成长”往往更好。

从我给企业骨干上课的情况也指向这一点。有的企业明确培训目标，比如因为业绩下滑、目标没有达成，或为了解决某种典型问题；有的企业则把培训当作福利，定期或不定期提高员工的素质和拓宽员工的视野。虽然这两种培训目的都无可厚非，但前者的培训效果明显好于后者；尤其在组织培训时，前者的重视程度也远远大于后者。而后者常流于形式，参训人员也时常不珍惜这样的培训机会。

综上所述，人才培训的关键密码，可以概括为：以优势领域为导向，以自愿改变为原则，以反复学习为路径，以“取胜”为目标（如图4-2）。如此，培训的价值方能最大化地体现出来。

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