选对了人，也用对了人，但就是留不住人，怎么办？

我曾问一位刚离职的年轻人：“为什么要离职？”他说：“在公司工作多年，个人看不到将来的发展。虽然目前业绩还不错，但未来很长一段时间都不会有什么改变，公司也不会考虑我的晋升，基本被定格了。”

他还说：“我看到公司有许多可以改进的地方，于是列了一个清单，但是我的上级却毫无兴趣。他只关心我的销售额能否继续增加。他一点也不关心我的目标是什么，我的事业怎样才能进一步发展。我受够了。”

类似这种情况而离职的人很多。马云说：员工的离职原因很多，只有两点最真实：一是钱没给到位；二是心受委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。

是啊！很多时候，员工临走时，想尽办法编个理由，那是为给管理者面子，不想直说上级的管理有多糟糕，他已绝望了。每一个离职员工背后都隐藏一个真实的理由，而他所说的漂亮理由多半不是真的。他们说“外面世界好大，我想去看看”，其意思是我们这里不够精彩；“家里有事”，就是在我们这里，他已经受够了；“我想创业”，就是我们这里收入不够多，工作没有激情了。

那么，这就需要夯实人才联盟的关系，让人才可以安心留下来。

薪酬挽身，这是当前留住人才的“金手铐”。员工有一桶水时，企业就会是一口井。

然而，有一回，某企业邀请我给他们的员工讲凝聚力方面的课程。他们说企业目前效益不太好，人员流失比较大，在职人员每天就是坐等上班，坐等领工资，比较闲散，部门之间协调也不太好，没有奉献精神。我一听就有点头大，给员工分享有关凝聚力的思维是必要的，但未必能解决他们的问题——不赋予员工“硬家伙”，光给“软家伙”，这可不行。我强烈建议双管齐下，先给领导层培训，让他们先学会如何提高员工的凝聚力，再给员工讲凝聚力问题。

当然，这是一项系统工程，并非一招一式就能彻底解决，需要建立有竞争力的薪酬福利制度。比如，海底捞的员工离职率不到10%，这对于人员流动量很大的餐饮行业来说，肯定是个传奇，而且海底捞的团队凝聚力很强，员工能够提供令人称道的优质服务。当我们知道海底捞公司对员工的系列做法时，就不会觉得奇怪了。

1)  给员工宿舍配备保姆。在餐饮行业，服务员总被客人呼来喝去的，如果回到宿舍，还要被宿管人员的约束，那时间一长，就容易心理失衡。但是，在海底捞就不会了，因为他们的宿舍配备保姆，会帮他们叠被子，收拾干净宿舍，甚至会在晚上睡觉前把床铺好。

2)  允许员工恋爱。一般的餐饮企业，不许员工间谈恋爱，一旦发现先是警告，虽令不从，就会被开除。而在海底捞，如果员工和员工之间确定了恋爱关系，公司会给他们租一个单间，让他们享受二人世界。

3)  为员工父母发工资。海底捞的员工工资，一部分是直接发给员工，另一部分通过邮局汇款，寄给远在老家的父母。为何选择这种汇款方式呢？因为他们大部分来自偏远贫困的地方。谁家孩子往家里寄钱，全村人都会知晓。如此一来，父母脸上就有光了。

以上仅是对海底捞的福利待遇的一部分列举。显然，福利待遇是他们留人的基础，没有这个基础，其它办法都将黯然失色。可以说，薪水高低决定了人才是否留在公司，而文化好坏决定了在公司干多久。

企业至少要有完善的薪资结构，让员工对他的收入一目了然；同时，要有各项福利保障，五险一金、餐补、交通补贴、住房补贴等。特别是，企业在亏损时，千万不要拿员工的待遇来说事。

对于薪酬设计，我们既要让员工有安全感，又要能获得增加收入的机会；既要让员工有加薪的机会，又要不致增加企业的负担；既要让员工接受，又要让老板认可。这就意味着一份加薪方案，同时得是一套改善计划。

在很多人的眼里，高薪几乎成了华为的代名词，可是，华为的薪酬体系也不是一朝一夕就搭建成功的，它是经过多轮调整与完善才发展成今天的模样。他们根据责任大小、绩效高低、贡献多少来付酬，可不是根据资历来付酬。奖金也实行“分灶吃饭”，不同的部门不同的体系，其差别往往很大。

当然，不同的企业在不同阶段情况不一样，因此，不能盲目模仿，必须根据自身的情况和社会的环境制定出配套的薪酬体系，这样才能发挥出它应有的作用。