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铸造执行力,领导者应做好哪7件事?
    时间:2016-12-15

        毫无疑问,组织执行力的第一责任人是领导者,因为关键的少数往往制约着次要的多数,领导者的行为直接影响团队的行为。

 

同时,领导是一门沟通艺术,更是一门行为艺术。用行为来“说话”比用嘴巴说话管用得多,领导者的行为更能发挥其影响力,那么,领导者应该具备哪些基本行为呢?

 


 

1.全面深入了解企业和员工

  • 你是否亲自参与企业的运营? 

  • 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理? 

  • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话,迫使手下思考问题,探索答案? 

 

无论是企业运营,还是制定战略方针,都需要领导者深入实际,而不是做表面文章,或蜻蜓点水。这就需要领导者一针见血而不是说些冠冕堂皇的空话,或套话,同样需要领导者实施走动式管理,而不是总在办公室里指手划脚。即使走入工作现场也要如以上所述,决不是走马观花地瞧瞧看看。

 

那些满嘴要求下属“认真、努力、再想想”,说诸如此类的话,其实没有任何意义的,反而会让下属摸不清头脑。优秀的领导者常常用数字说话,用逻辑推理,用问句进行启发。

 

2.实事求是

  • 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实? 

  • 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候,都把“实事求是”作为基准? 

  • 你不听信那些片面之辞,而是兼听则明;你不但注重倾听,还留意人们心理变化,且走入现场,解决实际问题。

 

所有的工作都遵循客观依据,非夸夸其谈,也绝不含糊其辞。要想做到这一点,首先做到以上讲的第一点:全面深入了解企业和员工。习惯于说尖锐的话,实施走动式管理,这样就没有人可以忽悠你,容易形成实事求是的团队文化。

 

对于发现的问题,你至少会问五个为什么,目的是层层深入了解最真实,最本质的原因,从而从根本上解决问题。

 

3.设定明确的目标并排出优先顺序

  • 你是否集中精力在几个重要目标上? 

  • 你是否调整自己的视角,为组织拟定几个现实的目标? 

  • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法? 

 

领导者紧盯重要的目标,而不是眉毛胡子一把抓,没有重点。在设定目标时,绝不好高骛远,设定一些如摘星星这样根本不现实的目标,而应该设定一些像“摘桃”这样的现实目标,它虽然有挑战但是团队稍作努力就能实现的目标。

 

无论单个重要工作,还是一系列工作,你要明确其轻重缓急,来龙去脉,让团队有清晰的优先顺序,让团队了解工作的前因后果。值得一提的是,优秀的领导者有强烈的紧迫感,但决不是那种盲目焦虑,而是有计划有步骤地紧张运作。

 

 

 

4.持续跟进,直至达成目标

  • 你是否没有及时跟进,白白浪费了很多很好的机会? 

  • 你是否让下属及时回报工作的进展并有效管控、预防问题发生? 

 

员工不会做你希望他做的,只会做你检查的。如果你强调什么就要去检查什么,你不检查就等于不重视。所以,凡是布置了工作,就必须有检查,凡是有执行人,就必须有检查人——布置绝不是完成。

 

在每次会议之后,最好能制定一份清晰的跟进计划:目标是什么?谁负责这项任务?什么时候完成?通过何种方式完成?需要使用什么资源?下一次项目进度什么时候进行?用何种方式进行?将有哪些人参加?等等。 

 

5.赏罚分明,重奖业绩优秀人员

  • 你是否赏罚分明,让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害? 

  • 你是否提拔真正有执行力的员工? 

 

要搞好一个企业并不难,关键是给20%的优秀员工不断地加薪,对10%的落后员工不断地淘汰。领导者最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工,而是要把表现不错的变成最好的员工。 


领导者要找到优秀的管理人员,给他们足够的资源和权力,让他们去充分的发挥; 要提拔和奖励你最优秀的员工,给他们不可思议的薪资,让他们来为你经营企业; 同时,要毫不迟疑地去掉不合格的经理,他们应该去能够发挥他们特点的公司。

 

6.通过教练辅导提高下属能力

  • 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者? 

  • 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会? 

  • 你是否仔细观察一个人的行为,向他提供具体而有用的反馈? 

 

一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识,还要能够将这些知识传达出来,以便让他人理解并促进他人的成长。

 

未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者,那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。 

 

7.了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 

  • 你是否容忍与自己相左的观点? 

  • 你是否注意公司伦理,超越自己的情绪? 

  • 你是否不够强势,姑息表现很差的员工? 

 

联想在进行ERP改造时,业务部门不积极执行,使流程设计的优化根本无法深入,柳传志施以铁腕手段,才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。 

 

柳传志在会上雷霆震怒:“(ERP)必须做好,做不成,我会受很大影响,但我会把李勤(当时的联想集团副总裁)给干掉!”李勤当即站起来:“做不好,我下台,不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉!”

 

 

(本文早期已发布个人的新浪博客,题为《领导者的七项基本行为》)

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