小米不是没有KPI，而是他的KPI关注客户指标而非财务指标。                                                                               ——小米科技联合创始人

       一股带有强烈时尚气息的互联网思维理论席卷而过，将索尼、诺基亚、通用汽车的生生死死与管理挂起钩来，将互联网企业“没有KPI”的管理方式敬奉到神坛，甚至把百年来的经典管理理论和原则否定到一钱不值。

       尤为突出的就是绩效管理，时尚的互联网理论家经常把索尼、诺基亚的失败挂靠在“繁琐的量化考核、繁杂的管理制度、远离实业经历、夸夸其谈、搬运数字”的管理弊病上。然后，当一个企业有了几万人，就不能用一张白纸来管理如此大的恐龙。

       结论是：在移动互联网时代，绩效考核继续存在，不过也在产生一些新的变化。

       不要被炫目的现象和时尚的理论蒙蔽了双眼。谷歌没有KPI，但是谷歌有OKR这个先进工具，这个来源于英特尔的制度从谷歌诞生后一年一直沿用到今天。其主要核心是：目标和主要成果。每一个员工设定自己的目标，并设定一系列的主要成果。

       用一句话概括此工具就是：为确保成为企业目标的关键结果分解与实施。其来源于德鲁克在20世纪50年代提出的“目标管理”理论。

       德鲁克的目标管理相信：企业在任何时刻都可以选择“终极目标”作为企业目标，剩下的知识分解目标、进程控制和组织资源。OKR也不例外，无论企业的目标多么高或者现实，都要在具体企业和具体市场中实现。

       谷歌创投的约翰.杜尔所提出的OKR内部员工考核制度是一个强大、简单、明了的员工考核制度，目前风行于互联网行业和硅谷企业，符合互联网企业快速迭代的特征，在高度不确定的环境下，对于提高灵活度和管理灰度具有强大的自我进化自适应性。

       每个谷歌的员工、团队或项目都会自主地提出自己的OKR，制定大目标之后，所有的团队成员分解成子目标，并设置优先级，了解主要和关键任务。

       在每个季度结束之后，同事之间需要进行互联评价。评分高度并不与薪酬和晋升直接挂钩，更多的是给员工一个反思的机会，权衡自己的工作是否偏离了当初的目标。

       一个传统企业如果能够借助互联网与消费群体产生更多的接触面，从产品开发到发布、从销售到改进，形成了一个消费者参与的闭环，将绩效考核面向消费者，那么便能够很成功地扩大消费者的体验面，从实体产品上升到服务产品，从此服务产品提升到体验产品，从盈利导向改变为成长导向。

       在富士康、福特等企业，是绝对需要非常细致的管理体制做支撑并且需要强大的KPI做考核的，因为必须用纪律保证规模化生产，从而提高效率、降低成本。但是在互联网企即使有强大的KPI考核，也无法避免知识工作者“人在岗位心在五环路外”，再强大的KPI也无法考核“天高任鸟飞”的伟大创意价值几何。

       在工业革命中，薪酬的衡量指标大部分依据工作岗位和工作时间。在移动互联网时代，当每个员工都成为连接用户的节点时，薪酬标准就来自于用户的贡献，特别是在阿米巴组织出现之后，更能体现用户与薪酬的直接相关关系。