销售始终是支撑企业运营的关键因素，无业务，无盈利，不论对于何种企业来说都是致命问题。销售团队是每个企业的先锋部队，是为企业直接创造利润的群体。因此，大多企业都将重心放在整顿销售队伍中来。不仅会花费一定物资进行一些销售人员培训课程，更会从管理的层面入手，为这一群体创造更有益的工作氛围。

但实际上，企业内部管理与具体的市场动作很难完整地统一在一起，致使企业在对销售人员考核产生一定的偏差，这是难以避免的。但对销售人员的考核至关重要，直接影响到销售人员的工作积极性。所以，企业在制定考核制度时应充分考虑这一点，尽可能地使这种偏差最小化，这就需要企业在制定考核制度时要明确相应的原则。

一、业绩是重头戏

销售业绩是每个企业衡量销售人员对主要因素，作为企业的销售人员，其主要工作职责便是使公司的产品迅速地销售往市场，其销售业绩在所有的考核项目中无疑是重点考核因素。这一点应该放在考核的重要位置，这一因素是决定销售人员整体水平的关键。需要落实得到具体，按既定的规章进行考核。

二、销售网络的维护

业绩的拓展和销售网络息息相关，优质的销售网络是保证业绩的大前提。因此，任何一个企业，其销售网络都需要随着市场情况的变化而做出调整。当然，这其中调整的主要工作是厂方的销售人员协助经销商做好相应的经销模式和经销理念的转变。比如说，在目前阶段，协助经销商进行终端网络的建设和维护等。此外，销售人员在开拓空白地区市场的同时，对现行经销业绩较长时间不理想或者是经营理念与厂家严重背离的商家，要做好逐步用新的经销商来取代的准备。

三、执行力强弱

再优秀的规章制度，都必须要有相对应的人员去执行。但落实到具体工作上，还是存在很多偏差。目前，不少企业的发展方针、经营政策制定得都不错，且都具科学性和实效性，但各级人员传达和执行过程中，会与公司的原意产生很大的偏差，不利于企业的整体发展。这里头有客观的原因，最典型的一点是各级人员所处的位置不一样，所以考虑问题时角度也不一样。

比如说，普通业务员思考问题时往往局限于他所服务的几个经销商的业务，是站在点上的；而片区经理思考问题时会重点考虑他所在的整个片区，是站在面上的；销售公司这一块思考问题肯定是从全局出发，是站在整体上的。

因此，先要确保上层传达的政策和制度需要结合下层具体情况来完善，不能以点概面，这样只能让好的政策发挥不出其真正的效用。适合的、可操作性强的政策才能让具体的执行人员及时开展工作。