某时装品牌企业老板抱怨，公司的文化理念是学习型企业，因此一向重视员工的培训，培训费用成本支出不少，可是年终盘点发现这些培训对于员工的成长作用不大，员工的流失率居高不下，且有员工反映，忙于培训和培训考核，反而影响了业务业绩，那么不培训行么？好像心里更没底，针对于此，他困惑2012年公司的培训计划又该如何定？　　

现在的企业都很“给力”，在市场竞争压力之下大家只有拼公司的综合实力，硬件靠资本，软件靠人才，没有培训企业就不可能成长，成长中的企业无一不在培训中。如今没有哪家公司没有培训计划，一年内总要经历几次室内，室外的培训激励课，既有老总授课也有外援专家，至于效果怎样，笔者也接触到一些小企业的经营者，他们却是有些纠结，遇到类似的问题与案例差不多。培训PPT课件做了不少，员工的培训笔记也是厚厚的一大本，看似心得不少，但效果呢？就像新年放的大烟花一样，看似“堆头”是沉甸甸的，几分钟的绚丽绽放之后什么也没有留下了。　　

既然我们企业离不开培训，我们就要正确的看待它，应对它。从市场来看，现在的小企业培训形式不外乎两种，一是进程式，就是随着一年的工作开展，制定好培训进度和考核要求，按月推广。如笔者见过案例公司的培训进度就与月历同步，定期定点，公司甚至给每个员工都购买了培训记事本，365天分为月周天。涉及人生，产品，品牌，销售，团队协作，个人修养等等，内容多样化。按培训的内容和进度来说，这样的培训绝对是物有所值，基本是全面培养。二是培训的个性式，笔者也了解一些公司，他们的培训主张是张扬企业的个性化，一些内容涉及到如攀岩，蹦极，挑战惩罚，情绪发泄等等，甚至在培训过程中不乏一些男扮女装、脱衣服等表演。公司认为这种培训方式能打开年青员工的心智，能引发阵阵尖叫和许多眼球，放松和发泄之后，利于个人和团队的“斗志升级”。

倒底哪一种培训方式好呢？笔者在这里并不重点讨论这个问题，而是要解决培训的效果问题。形式不重要，时间长短不重要，关键是实质！中小型企业是要学会利用培训这一自我成长方式，让公司的经营业绩稳步上升，良性发展，因为所有的公司总是渴望长大不是？　　

谁都不想让自己公司的培训效果像烟花，特别是缺乏进行系统标准培训的条件和环境的企业，对培训的结果当然是“缁铢必争”。既然要培训，那么就要最大化的保证培训成果的有效性，驱动力，达到员工成长与公司双赢的最终目的，结合企业发展现状笔者认为应当做好各自企业培训落地的三部曲：

一、共生互补

培训内容不能盲从，追求完美的是境界而不是企业，经营者们都希望自己的公司效率高过戴尔电脑，企业文化胜过美国微软，但是适合别人不一定自己就非要模仿？培训是要让员工有凝聚力，执行力与公司荣辱与共。作为培训实效的出发点首先就是要结合公司实际，企业最需要什么就补什么？公司培训的制定者不要把组织培训作为负担或是压力，只为需要时“充电”。

因此在制定培训计划时，一定要结合公司经营的主要层面（如：可以以公司本年度的业绩目标为假想敌），按“鱼骨图”方式，一一理顺，把主要需求挑出来，同时在企业目前的最大培训需求之下，围绕相关需求，制定培训进度表，这样避免与正常经营周期发生冲突和牵扯，使整体培训目的进度有的放矢，严谨规范。

特别要指出的是必须要把年度级的培训内容按季度分解，采用螺旋式提升，分阶段进行考评和调整。

二、温故而知新

失败的企业都是“填空式”培训，一方面人事部门听老板的话，老板偏好什么就在公司培训什么，另一方面是人事部门的自我“任务考核”，人力资源涉内容博大精深，随便一些内容都会排满整个年度，虽有用但不实用。活到老，学到老，要学习的内容实在是太多了，虽然把个人素质是提高了，公司团队凝聚力却淡化了，结果是为对手培养了人才。制定培训方案不是认为要找出每一个员工的弱项，并加以根除。而是要找出一个人身上最突出的特质，培训的精髓是在于尽可能的利用好这部分的特质。员工培训后若是达不到《孙子兵法》“善战者，致人而不致于人”的效果的话，培训就是在“耍杂技”？

温故而知新，大家都知道学习不复习等于没记忆，不能像狗熊掰玉米，看似多，到头来是一场空。考核标准既有横向也要有纵向，在进行下一阶段培训时要对上一培训内容进行总结和消化。我们可以看到很多企业的培训就是拉着员工朝前走，好像跟不上就要被公司淘汰，虽然有考核制度，但出发点都是在以“我”为中心，其实这是错误的。在培训环节设计上，一定要有一个钉子回脚的考核方式，达不到考核的员工不仅要求再进行系统培训，若还是达不到培训要求就要针对个人能力重新规划职业岗位，此外要根据不同的培训目的设计要与销售，管理部门相结合，互补考评。这样，有进步，有调整，有帮助，形成不断滚动的金字塔梯队，推动全员共同实现培训目标。　　

三、定型标准化

管理大师德鲁克认为，企业只做两件事：一是创造客户，二是创新。公司的制度是需要全体员工遵守的，既严肃，实用也要高效。优秀公司的相关制度总是随着公司的不断成长而不断改善的，值得指的是为培训性价比纠结的公司大多数公司制度和经营模式并不完善，对培训效果的期望值过高，因此要在培训策略设计中需要加一个实践目标，把培训的绩效运用到公司的经营管理中去，把符合公司现状，利用未来发展的培训期望标准，加以制度化，作为公司补充制度的一部分，形成定型标准体系。

现在很多企业的培训都是一时兴起，培训形式单一、内容乏味，将不同层级的员工进行统一的培训，缺乏针对性。进入21世纪以来，中国企业飞速发展、百家争鸣，随着联想、华为、蒙牛等跨国企业的诞生，中国企业又迈入了一个新的辉煌时期，企业对于追求也随即上升到了一个更高的层次，企业是人的集合体，马斯洛的需求层次理论似乎也同样适用于在企业的追求，当其物质财富得以满足后必然要有精神方面的追求以得到自我实现方面的满足，在这些过程中必不可少的一个环节便是企业培训。

华为新员工从入职开始便要接受文化的培训，团结进取、责任心和敬业精神以及诚信是华为一直所强调的。华为公司的愿景和使命是丰富人们的沟通与生活，聚焦客户关注的挑战与压力，提供有竞争力的通信解决方案，持续为客户创造最大价值战略。华为的培训是华为“狼性”文化的重要组成部分，新员工接受培训的过程是一次再生经历。《华为基本法》更是其企业文化的更好体现，华为将其文化如此定义“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”华为所营造的这样一种文化氛围、如此博大的情怀与操守怎能不被员工所接受、怎能不为其发展创造出不竭的动力……

其实每个公司的制度大同小异，但是在执行策略上却各不相同，每个公司身上都会有自己的个性文化，这种标志化文化并不是一下子形成了，它需要与公司管理理念和团队文化归属感的认同。

培训的最终目标是要为整个公司的管理架构体系服务的。因此在制定培训计划时人事部门要把培训市场化，把适合公司理念，能提升业绩，公司最需要的培训内容逐步形成相应的体系标准作业和管理制度，通过本阶段的培训，既锻炼了队伍，也稳定了团队，更重要的是把培训的成效沉淀为公司文化，而相信通过这种方式制定的标准制度是根据员工的培训考核成文的，具有很强的适用性和可操作性。

当然，明年的培训计划也会随之升级。