知行合一——打造团队执行力

【培训对象】
企业中层管理者

【培训收益】
● 明确从战略到执行的实现路径和系列科学方法 ● 能系统掌握高绩效团队的角色分工和行为法则 ● 明确工作管理流程，熟练掌握塑造团队执行力的核心策略 ● 掌握执行力教练技能，推动团队执行能力提升和目标达成 ● 运用提升管理执行力的3大要素，打造团队执行力机制

课程导入：执行不只是完成工作任务，还是一整套非常具体的行为和技术，能帮助公司和团队在任何情况下建立和维系自身的优势。执行是一种实践，是战略实施中不可或缺的关键环节，是管理者的主要工作，管理者通过执行的高度、深度、力度和效度，打造团队执行力，创造团队高绩效。
第一讲：用战略引领执行
一、文化引领
1. 愿景
2. 使命
3. 价值观
二、战略规划
1. 市场洞察
1）看行业的价值趋势
2）看客户的真实需求
3）看对手的竞争能力
4）看自己的业务模式
5）看机会的市场价值
工具：NPS
工具：VUCA分析
工具：商业模式画布
2. 打造竞争能力
1）与主要及潜在竞争对手比
2）从客户视角来设置竞争点
3）竞争能力建设方案路径图
工具：竞争雷达图
案例：Costco以客户为中心
案例：《如何当好师长》
三、战略执行
1. 标杆学习
2. 复盘改进
工具：AAR复盘法
案例：直营店员工每日结业后复盘总结
工具：5Why法
案例：为什么机器停了？
3. 关键任务分解
工具：关键工作任务分解表
4. 基于岗位职责的训战结合人才培养
工具：职责角色模型图
5. 知识管理
1）事前学标杆做法
2）事中学案例经验
3）事后学复盘总结
工具：复盘工具表单
工具：案例撰写模板

第二讲：成就高效执行团队
一、高效执行的内涵
二、高效执行者的三个行为特点
1. 战略高度，思路清晰
2. 自动自发，敢于付出
3. 结果导向，关注团队
三、执行者的五种状态
四、高效执行者的三项修炼
1. 改变自己的内心
2. 打破信任的壁垒
3. 追求结果的坚持
五、低效执行者的负向循环
角色演练：公司的重要项目结束后，关于项目费用结算和总结复盘，小王和小张都感到内伤。
工具：卡普曼戏剧三角
六、高效执行四步法
1. 明确目标
2. 寻找关键
3. 解决问题
4. 创造结果
工具：成长破圈模型
七、团队执行中的角色
1. 负责人
2. 总执行
3. 总顾问
4. 协助者
八、角色职责与分工
工具：执行管理及分工表

第三讲：塑造执行力策略
测评：工作管理中的常见挑战
一、工作管理流程
1. Plan-计划
1）目标确认
2）任务分解
3）工作计划
2. Do-执行
1）人员部署
2）工作安排
研讨：团队执行不到位的原因有哪些？如何解决？
3. Check-检核
1）检核的价值
2）检核的内容：结果-过程-团队
3）检核的适度
案例：A团队的新客户开发量一直都很好，客户基数也很大，但业务总量一直处于中等偏上水平，新员工流失率也比较高，客户咨询产品后下单率不高。
4. Action-行动
1）发现问题
2）及时调整
3）形成标准
二、塑造团队执行力的五个核心策略
1. 随访随查
2. 管理会议
1）晨会夕会
2）专题会议
3）总结会议
3. 管理表单
1）表单的作用
2）表单的推行
案例：面试时，曾经理非常看好的一位员工，入职后工作态度和能力也不错，可3个月后，却因为业绩不理想面临不能顺利转正。当看到员工的工作记录后，曾经理陷入了沉思。
4. 管理沟通
1）沟通五原则
2）沟通氛围建设
3）沟通四步骤
4）表达三原则
案例：飞龙团队有个老员工A，过去的2年里绩效很好，还获得过优秀员工，可从去年12年开始工作绩效多次亮红灯，工作状态也受到比较大的影响。看到2个新员工快速成长起来了，A更是觉得有点自尊心受挫。
5. 强化激励
1）激励的5个原则
2）10种有效的激励方法
练习：李经理团队共有7人，其中新人3人，团队绩效主要是靠4个老员工在扛，新人有激情但还需要时间成长，老员工有时会有些疲倦。以小组为单位，设计一套激励方案。
三、团队执行力教练
1. 执行力教练的作用
2. GROW教练法
1）设立积极支持基调
2）确立目标-GOAL
3）理解现状-REALITY
4）解决方案-OPTION
5）行动意愿-WILLINGNESS
案例演练：业务一部陈经理上任半年了，团队目前有6人，其中2年以上的2人，其余3位是待转正的新人。本月业务目标是200万，可到了15号了才完成不到60万，陈经理看到大家的状态和进度后很是担心，可团队却一点也不着急…

第四讲：提升管理执行力
一、提升管理执行力三大要素
1. 聚焦优先任务
2. 衡量进度结果
3. 明确责任分工
视频：执行的关键要素
工具：执行力自我评估表
二、聚焦优先任务
1. 评估时间使用情况
2. 检视时间分配策略
3. 克服低效挑战
4. 执行高效策略
讨论：团队常见三大执行力挑战及应对策略
工具：高效聚焦工具表
三、衡量进度结果
1. 衡量对于执行的价值
2. 进度衡量和结果衡量的区别
3. 衡量关键任务
练习：衡量你所管理团队的进度和结果
工具：高效衡量工具表
四、明确责任分工
1. 责任分工的两大要素
2. 责任分工的四大策略
讨论：责任分工的常见挑战及应对策略
工具：明确责任分工工具表

课程复盘
1. 重点知识总结
2. 互动分享：有问必答
1）针对学员提出的管理疑点、难点进行一对一辅导及解析
2）结合学员特点、掌握情况和管理关键点，分享管理实践案例。
说明：本课纲为通用版本，培训前会与企业方沟通，把握最真实的需求情况，做个性化方案调整，把培训价值放在第一位，让培训实战实用，真正解决管理问题，达成预定目标。
 

16年管理培训实战经验
盖洛普全球认证教练
MCC领导力认知与发展认证讲师
主导建设中安信业/广核集团/TCL集团等名企的创新管理机制
曾任：瑞宝麟科技有限公司 | 副总裁
曾任：中国广核集团（央企） | 事业部培训负责人
曾任：TCL科技（世界500强集团） | 培训总监
曾任：隆基绿能（中国500强集团） | 培训负责人
擅长领域：中高层管理能力、高绩效团队打造、教练领导力、沟通和影响力，团队执行力、目标管理、下属激励与辅导、问题分析与解决……
【业务赋能】分析优化中安信业的业务管理机制，统筹制定绩效改善方案和落地细则，组织业务绩效管理团队实施，助力该企业连续7年100%达成业务目标，总销售额30多亿。
【管理赋能】累计开发定制化、体系化40+企业管理课程，涵盖中层管理干部系列课程、高绩效团队建设与管理等，曾为TCL集团从多维度打造出30+符合战略新要求的实战派总监团队。
【人才培育】主导20+人才培育项目，培育人才超10000+人，其中主导的中安信业《分公司经理管理发展项目》荣获CSTD全国学习设计大赛优秀奖。

部分实战经验：
>> 规划建设【发展管理机制】
01-曾负责创新瑞宝麟科技大型分公司业务管理模式，建立模块化业务处理流程、精细化团队管理、集成式质量管理三位一体运营管理体系。4年时间里共开设60多家分公司，人员规模突破4000人，业务规模突破20亿，业务质量处于同行业前列。
02-组织策划TCL集团整体为期6个月的【市场经理培养发展项目】，成功建立起市场经理人才梯队，有效提升了岗位能力与业务结果交付能力，为TCL电视销量能够蝉联全球第二、中国品牌第一的卓越业绩表现提供了有力支撑。
03-任职广核集团期间以创新的KSAE核心标准模型为基础，制定人才聘任制管理规定以及岗位关键能力与标准（包含10项一级关键能力要素和36项二级关键能力要素）。该管理规定涵盖广核集团8个核心部门的事业部岗位，促进公司管理水平持续提升。
>> 培育赋能【人才发展路径】
01-组建中安信业集中业务开发中心，统筹线上、线下业务推广方式，共组织60多位管理干部和业务干部担任教练，实战化训练业务团队，在做人才训战的同时，创造业务绩效。3年时间里共创造9000多万销售额，参训人员达1000+人次。
02-推动隆基绿能管理干部梯队建设与发展，建立士官、校官、将官3级干部赋能体系。在3个月时间，通过学、考、训、战、辩5步法培养了40多位中高层管理干部，项目获得了广泛好评，参训学员顺利成长为各条战线的关键人才。
03-主导为时一年的【TCL实业总监培养项目】项目，共开发和实施17个模块的赋能内容，包括：《战略解码》、《绩效改进》、《团队协作的五项障碍》、《管理案例教学》等实战化培训课程，孵化出符合战略新要求的30多位实战派总监团队。

部分授课案例：
● 曾为中国平安开展《目标制定与达成》课程培训，交付的目标管理工具和方法在工作中效果显著，后续开展《激励与辅导》、《高绩效团队建设与管理》等其他课程并连续返聘21期，培训了18批中层管理干部；
● 曾为建发集团开展《管理者综合能力提升》课程培训，运用大量的案例，方法和工具对学员进行模块化训练，课程效果颇受好评，后续开展《高绩效团队管理》、《打造团队执行力》等课程并返聘18期；
● 曾为中广核集团开展《员工激励与辅导》课程培训，通过科学系统测评，帮助管理者掌握一整套实用有效的下属激励与辅导的方法，课程在集团内广受好评，后续开展《管理者综合能力提升》等课程并连续返聘18期；
● 曾为市政建设集团开展《领导力认知与发展》课程培训，帮助管理者全面认识自己及团队的个性、动机、心理资本等，并提供有效的方法和工具，课程连续返聘16期；
● 曾为兴业银行开展《高绩效团队管理》课程培训，帮助管理者科学分析管理绩效因素，采用精准的管理策略高效改善绩效结果，课程效果显著，后续开展《员工激励与辅导》等其他课程并连续返聘13期；
● 曾为国瑞能源集团开展《管理者综合能力提升》课程培训，帮助管理者全面了解管理岗位工作核心要素，在互动研讨和团队练习中，快速提升管理者素养和综合能力，持续返聘11期。
 

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