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中层干部综合管理技能提升训练

中层干部综合管理技能提升训练

课程编号：56757

课程价格：￥20000/天

课程时长：2 天

课程人气：230

行业类别：行业通用     

专业类别：管理技能 

授课讲师：王长震

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】


【培训收益】


一、管理者的自我认知
1、管理的真正内涵
2、管理者现状调查与分析
3、管理者的基本职责
完成任务
发展团队
发展个人
4、管理者的任务矩阵
管理自己
管理团队
管理工作
管理战略
5、管理者领导风格认知与分析
6、管理者性格测试与分析
二、管理者的角色定位
1、管理者在企业中的位置
承上启下
承前启后
承点起面
2、作为下属的管理者角色认知
案例分析：管理者角色错位的表现
民意代表
同情者
位置错位
我只代表个人意见
管理者的四项基本原则
管理者的角色定位
职务代理人
执行者
问题解决者
如何做好上司的辅助者
3、作为同级的管理者角色认知
案例分析：管理者角色错位的表现
管理者的角色定位
同事的供应商——内部客户
客户的朋友与顾问
跳出本位看问题
内部客户的原则与要点
如何做好同级的协调者
大局心
双赢心
同理心
责任心
4、作为上司的管理者角色认知
案例分析：管理者的角色错位表现
管理者的六种角色定位
如何做好下属的教练
5、管理者的角色转变
三、管理者的领导艺术培养与提升
1、领导力认知
管理的含义 领导的含义 管理与领导行为风格的比较
领导的本质:以影响力对他人产生吸引力从而带来他人的追随
管理大师论领导:权变理论、情境领导、目标理论、心理动力
影响管理与领导行为风格的主要因素
管理者如何定位和塑造自己的工作行为风格
研讨与练习:面对不同特征的下属如何展现工作行为风格
领导者使用权力的类型
2、领导力核心素质的修炼
通过塑造与传播愿景和目标提升领导力
通过价值观塑造提升领导力
通过建立信任塑造领导力
通过培养责任感提升领导力
通过塑造文化提升领导力
3、几种典型的领导行为风格的塑造
支持型领导行为的培养
指导型领导行为的培养
参与型领导行为的培养
奖惩型领导行为的培养
超凡魅力型领导行为的培养
讨论：领导艺术经典案例讨论!
四、管理者的管理技能提升训练
1、基于绩效改进的目标管控与计划管理
目标管理实施的基础
明确的企业目标
清晰的部门和岗位职责
顺畅的工作流程
完善的员工激励政策
胜任的素质与能力
部门目标的来源
公司目标的分解
岗位职责中提取
工作任务目标化
满足内外部客户的需求
讨论：目标与职责的区别
如何设定部门目标
目标设定的SMART原则
目标设定的七个步骤
如何确保目标的分解与执行
下属为什么抗拒你的目标分解
案例：经理的苦恼，员工为什么制定的目标普遍偏低呢？
针对员工的情况，中层经理又该如何应对呢？
情境训练：如何向下属布置任务
如何让下属积极接受目标分解的六个要点
向下布置工作任务的四个步骤
达成目标的工具与方法应用
“PDCA”在目标管理中的应用
2、基于绩效改进的员工辅导与培育技巧
员工辅导的障碍在哪里
员工辅导的最佳时机
员工辅导的四个方面
员工辅导的工具与流程
OJT模式和GROW教练模式
不同类型员工的辅导方法
指挥式方法及其特点
说服式方法及其特点
支持式方法及其特点
授权式方法及其特点
情境训练：如何针对不同发展阶段的员工进行辅导

3、基于心理认知的员工激励技术与运用
激励的目的
励理论剖析
案例：如何了解员工的需求
按员工表现分类：
投入的员工——是指追求效率、充满创新能力，视完成目标为挑战的
一群。
不投入的员工——往往占公司员工人数高达75％，在工作表现中，反
映出不愿意承担风险，缺乏成就感。
极度不投入的员工——则时常拥有沮丧的情绪、孤立于工作团队之外等
特征。
激励的层次
自我激励
管理激励
机制激励
激励的原则
公平原则
清晰原则
及时原则
刚性原则
走出激励的误区
如何让激励措施落地
案例分析：如何用好金钱激励
案例分析：如何运好目标激励
案例分析：如何运好授权激励
案例分析：如何用好参与激励
案例分析：如何用好竞争激励
案例分析：如何好用赞美激励
总结：心理学在激励中的运用
如何激励不同的下属
不同表现员工的激励措施
不同业绩员工的激励措施
不同性格员工的激励措施
如何激发员工的学习和工作热情
明确指引：
倾听员工心声和意见：
针对岗位特性选：
及时赞扬
营造良好工作环境：
关切员工成长：
提供信息和工具：
跟进事业发展：

4、基于性格密码解析的管理者高效沟通技巧
沟通的目的是什么？
沟通的障碍
案例分析：
高效沟通的技巧
积极倾听的技巧
有效表达的技巧
及时反馈的技巧
案例：如何实现成功沟通
与不同人员的沟通技巧
如何与上级沟通
讨论互动：为什么上级不懂我
情境模拟：如何接受工作任务
情境模拟：如何向上汇报工作
要点总结：与上级沟通的技巧
如何与下属沟通
情境模拟：如何对待犯错的下属
在不同情境下（重要、紧急、常规、表扬、批评等）的沟通方法，
如何转化批评为鼓励，如何利用欣赏让下属更好发挥特长
要点总结：与下属沟通的技巧
如何平行沟通
与同级沟通的方法
如何提高会议效果
要点总结：平行沟通的技巧
跨部门沟通的技巧
分享：跨部门沟通三原则
面子第一，道理第二
永远不要嫌麻烦
主动——跨部门沟通的第一要义
有效沟通的原则：信任、平等、互利
沟通与协作的五大思维
高效沟通六部曲
耐心倾听、认真观察
表示理解及共赢意识
分析原因、分析对方深层需求、思考行动方案
提出双赢合作方案
获得认同立即执行
跟进实施、监督检查
因人而异的沟通
分享:四种典型的人际沟通风格
互动演练：如何识别人际沟通风格

5、管理者的高效能团队的建设
高效能团队的基本认知
团队概念的深度解析
组建团队的五项原则
团队结构的三角定位：责任、使命和技能
现场讨论：团队与群体区别在哪
高效能团队的成长规律
团队成立期
讨论：如何挑选到适合的团队成员
优秀团队成员的特点
团队成员的角色互补
团队成员的性格搭配
案例分析：团队成员的性格分析
成立期阶段团队成员的表现
如何帮助团队度过第一阶段
讨论：如何能让新员工快速融入团队
团队动荡期
动荡期阶段团队成员的表现
如何帮助团队度过第二阶段
团队稳定期
稳定期阶段团队成员的表现
案例分析：如何帮助团队度过第三阶段
团队高产期
成熟期阶段团队成员的表现
案例分析：如何带领高产期的团队
打造高效能团队的途径
明确的团队目标
明确职责与流程
案例分析：员工推诿的理由
充分信任与协作
案例分析：如此分工为什么
良好的沟通技巧
达成良好沟通应该具备的五大心态
融洽的团队氛围
合理的团队制度
高昂的员工士气
团队文化的塑造
团队文化服务于企业整体文化
讨论：你们的企业文化是什么？
提问：你想塑造怎样的团队文化？
群体行为习惯的养成
建设团队文化的语言
游戏：定义我们的小组团队文化的语言
团队文化的真善美
三品：品质、品格、品味
三惜：惜物、惜缘、惜时
三感：感恩、感谢、感心
三心：诚心、恒心、爱心
团队文化的具体运用
培养目标意识
培养责任意识
培养协作意识
培养结果意识

6、以结果为导向——提升该团队执行力
高效执行的认知
执行力决定企业的生死存亡
——没有执行力，企业丧失竞争力
战略虽好，更需要有人执行好
制度好、流程好，更需要有人执行到位
什么是执行？
什么是执行力？
执行人才的特质（案例分享）
执行力的特征：系统性、全员性、操作性、坚韧性
执行力缺失的表现
战略是管理者的事，执行是员工的事；
用人不疑、疑人不用；
学谋略多，学规则少；
管理制度变来变去，朝令夕改；
制度变形，熟人环境没有规则；
管理者没有常抓不懈；
差不多就行；
策略与制度本身不具有执行性。
个人执行力缺失的四个表现
铸造执行力的3个要素
要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单）
执行是“我做了吗”？
做任务是陷阱、做结果是馅饼
做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？
案例：九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？
要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果）
理由源于责任是否锁定
陷阱一：“请示”工作与推脱责任
陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会
领导只为结果买单、员工为结果而战
4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核
要素三：6大执行法则
服从法则：以服从为天职
目标法则：盯准一只野兔
冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功
速度法则：先开枪再瞄准
团队法则：利他就是利已
裸奔法则：没有退路就是出路
执行的三个核心流程
人员流程：用对的人
战略流程：做对的事
运营流程：把事做对
如何有效的执行战略？
战略执行失败四大原因；
战略执行的五个基本步骤；
建立战略执行保障体系。
7、管理者的有效授权技巧
正确认识授权
经典案例分析
授权就是要放任而不管吗？
授权就是不再需要督导了吗？
授权就是一放到底吗？
授权到底要授什么样的权？
授权和分权的区别在哪？
案例分析：刘总这样授权对吗？
影响授权的障碍有哪些？
如何有效实施授权
你需要给下属授什么权?
授权与工作性质有何关系？
案例：授权失败的原因
有效授权的实施关键 
达成良好的信任 
有效的评价和控制风险 
权责利对等
授权与控制的平衡 
授权的5种类型
充分授权
不充分授权
弹性授权
制约授权法
逐渐授权法
“3R”式授权 
Respect(尊重)  
对被授权者工作方式的尊重 
对被授权者生活和家庭的尊重 
对被授权者工作成就的遵重
对被授权者人格的尊重
Resource（资源） 
提供资源是管理者对被授权者的责任
Retry（重复）
在授权过程中的辅导和反复加强是对人才的尊重和继续培养
科学的授权方略-OPERA模型   
Outcomer—目标说明
Parameters—界定工作范围
Effects—了解工作效益
Resources—给予资源
Announcement—授权：让下属做出承担  
授权中应该注意避免的误区  
怀疑下级的能力而不真正授权   
将授权等同于放权
不得重复授权  
只给下属责任，没给下属权力

8、做好时间管理，提升工作效率
时间管理认知
时间管理的事件：
条理不清   经常救火  无效授权 无效沟通   不速之客  不会拒绝
职责不清   无效会议  电话干扰
时间管理误区
工作缺乏计划 
组织工作不当 
时间控制不够 
整理整顿不足 
进取意识不强 
高效能的时间管理
识别时间管理矩阵的四个象限
针对工作目标，须确认优先级（确认优先级的误区、时间管理的陷井）
以目标和原则为导向的工作方式
时间管理方法 
四象限法则
 ABCDE法则
 分级管理法则
80、20原则
统筹方法
课程回顾与总结 

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