激发组织活力的技术与实践

【培训对象】
企业各级人员，参与组织发展和变革的人员

【培训收益】
● 组织发展和组织能力建设的基本概念和工具 ● 组织管理的核心理念和专业模型 ● 组织发展和变革中的困难及解决方案 ● 以组织能力提升为基础的变革思维

第一讲：新时代的组织管理
一、从人和人连接的方式看组织的演变
1. 组织的变迁史
1）家庭作坊
2）地域帮派
3）官僚组织
2. 现代工业组织
3. 个性与组织的矛盾
4. 新时代重新思考个人与组织的关系
5. 两个时代组织管理的差异
互动游戏：组织架构连连看
二、组织与美好组织
1. 对美好组织的向往
2. 组织的开门七件事
3. 三级成功的组织绩效V模型
小组讨论：我们是处于什么成功层级？
三、部门间效率的提升
1. 基于竞争需求明确组织重心
2. 基于整体协同构建流程闭环
1）生产与销售之间的协同
案例分享：了不起的大野耐一
2）营销与销售之前的协同
案例分享：丰田的销售改革
3）营销与研发之际的协同
案例分享：ZARA的生存之道
4）跨部门机制与整体协同
案例分享：GTM部门的定位设置
3. 基于责任分担匹配利益分享
1）明确利益分享的原则
2）落实利益分享的方法

第二讲：疫情影响下的如何保持组织活力
一、VUCA时代的应对思路---以VUCA应对VUCA
二、组织变革的四部曲
1. 明确经营战略
2. 组织设计重塑
1）组织架构设计
2）组织流程设计
3）组织管控设计
3. 人才梯队梳理
三、组织效能提升：打造组织效能仪表盘
第一步：站在老板的角度理解效能的本质
第二步：建立直击经营本质的组织效能指标体系
第三步：运用核心抓手，提升组织效能
四、组织变革如何在奔跑中调整姿态
1. “加减乘除”式的组织变革方案设计
2. 组织变革的八个步骤
3. 变革方案落地的关键是解决“钱从哪里来，人往哪里去”
案例分析：海南农垦的“变革之舞”

第三讲：构建企业的组织能力
一、你理解的组织能力是什么？
1. 组织能力的构成公式
2. “人才”是不是最重要的？
3. 组织能力的建设策略
二、组织能力建设的误区
1. 野蛮成长不是忽视组织建设的理由
2. 组织建设的“恶性循环”；任务系统系统的短视
3. 困难期才是更新组织能力的机会期
案例分享：某知名企业的组织能力建设方案

第四讲：组织蜕变与突破的六个关键
关键一：企业家\高管的心智变关键
1. 企业家的自我突破之路
关键二：提升高管团队的战斗力
1. 你是否有“真高管”？
2. “高管花园”里需要有“园丁”
3. 德才兼备的将才-既要有要还要
关键三：训练中层干部队伍的独立思考力与协作行动力
1. 战略协同系统
2. 组织决策系统
3. 信息数据系统
关键四：凝聚全员对愿景与战略的集体共识
1. 环境扫描
2. 组织评估
3. 战略问题解决方案
4. 业务战略计划
5. 预算编制
6. 季度评审
关键五：建立绩效管理体系并持续改进绩效表现
1. 绩效管控体系的基本框架
关键六：组织文化的建设、融合与重塑
1. 从顶层设计到落地执行：文化建设的“上中下三路”建设
2. 你理解的企业文化是什么？
案例讨论：富二代智斗创业元老 

18年企业人力资源管理经验
加拿大阿尔伯塔大学MBA（学科全球排名第38）
北京大学企业管理研究生
中英双语授课
艾默生集团亚太区认证讲师
中山大学特邀讲师
曾任：艾默生网络能源（世界500强）|大中华区培训发展总经理
曾任：戴尔中国有限公司（世界500强）|高级人力资源顾问
曾任：广田控股集团（民营500强）|人力资源总监
曾任：高德置地集团|人力资源总经理
→专业认证：美国柯式四级评估培训认证、美国人力资源管理协会专业认证
→版权课程授权认证：国际版权课程《职场的七个陷阱》首批认证讲师、DDI公司《目标选才》课程认证、《Competency-based Interview基于胜任力的面试》CBI国际课程认证
→擅长领域：组织变革、组织能力建设、招聘面试、绩效管理、非人、人才梯队搭建、企业文化建设、培训发展体系建设

实战经验：
老师任职世界500强10年、中国知名民企8年的人力资源高管，熟悉人力资源全领域的专业工作，曾亲历业务转型、跨国并购背景下的人力资源整合管理，对于不同模式下的管理之道有独特见解。并服务多家名企，优化组织结构、建设人才梯队、节约用人成本等，
☑曾任艾默生网络能源大中华区学习发展负责人
——负责企业培训体系建设：组织高管团队、各业务部门建立团队核心素质模型，盘点高潜人员和核心人员，为人员发展编撰培训发展文件和培训手册，并多次主导高潜和核心人员的培训发展项目，如高层管理实践项目、分公司部门经理培训培养项目，项目中作为企业亚太区认证讲师，为2000+员工授课超50场。
☑曾任职戴尔日本及亚太区高级人力资源管理顾问
——负责亚太及日本区人力资源统筹工作：梳理企业人才结构，设立高潜员工库，并针对性为企业规划实施全球顶级人才发展项目（leadership2030），实现顶级人才储备超100人
☑曾任广田控股集团人力资源总监
——负责集团组织结构优化、企业并购的人力资源重组工作：针对集团的人力资源战略规划，对集团的组织结构进行优化，实现三级管控的定位确认，并编制控股集团的人力预算方案；得到高层领导的一致认可，后被任命为集团跨国并购的项目人力资源重组负责人，主导与意大利玻璃幕墙的人力资源的重组、新企业文化构建（跨国并购，两企业涉及10余国7000+员工），对全球300+关键人员分析，形成170余人长期激励和保留计划。
☑曾任高德置地人力资源总经理
——负责集团业务转型下组织变革工作：在企业由传统地产公司向数智化商业地产公司转型中，主导人力资源板块的架构优化，成立人力部门的中台运作模式、组织架构调整至平台型事业部制、管控模式调整为总监负责制，实现企业对HR的整体满意度提高至95%、管理层级减少2层、业务流程缩短至4小时。

项目经验：
■ 金宝贝早教——储备店长培养项目，助力企业高潜力人员挖掘盘点，并设计内部人才梯队培养方案，构建人才培养系统，快速培养30名店长和副店长，后期新业务骨干均来自该项目。
■ 致欧科技——组织流程和架构设计项目，以企业战略需求为核心，为企业设立业务三支柱的内部协同机制，确定新架构下的组织部门权责利和考核指标，并推动变革工作落地，期间共成立12个公司级变革项目，10个部门级变革项目。
■ 拉拉米科技——绩效薪酬体系更新项目，助力企业落地强激励性的浮动奖金和正向考核机制，提高内部人员竞争性和企业外部人才吸引力。使内部员工满意度由65%提高到90%，吸引近60外部高管加入，平均到岗时间20天。
■ 天安数码城集团——企业商学院建立项目，完成多位一体的企业商学院规划，获得公司领导高度好评，为企业培养超过100名高级管理人员 

• 用组织变革激发组织动力、创造卓越价值

   

  一、理解组织变革，掌握变革规律引子：VUCA带来的挑战组织变革的类型变革中的问题与挑战案例：某企业变革失败的案例二、组织变革的内外驱动力市场、技术、人才新趋势组织能力升级新趋势生态化、平台化新趋势案例：生态化、平台化的企业案例三、变革成功要素四、变革的过程与节奏危机意识参与意愿方案认知 ..

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