项目经理的二十五个场景全案例解析

【培训对象】
项目经理、技术骨干、质管专员、技术专员、项目管理办公室专员等。

【培训收益】
把项目管理的理念、工具和方法，通过案例情景与一线项目管理实践联系起来，掌握“学以致用”的方法； 通过对实际问题的研讨和分析，不仅寻找到具体问题的解决方案，还把获得的实战经验提炼到“理论高度”，从而得到可用于今后项目工作的“指导性结论”； 通过案例“切入点”、“关联点”的分析，理解到在实际项目管理中，各个知识领域以非常复杂的方式“相互重叠、交叉和影响”，从而建立“整体管理”的意识，提升整体管理的能力； 理解项目管理的“关键管控点”，以及管理不到位的“严重影响和后果”，从而深化项目经理的职责意识，并提升承担起项目管理职责的关键能力。

将按照项目管理的十大知识领域（对应案例的“切入点”）来分类介绍25个案例：
一、范围管理
第1个案例：某民营科技公司项目范围管理缺失导致进度延误及财务危机
切入点：范围
关联点：进度、成本和干系人
知识点和结论：
1）需求跟踪矩阵、需求变更控制过程
2）采用原型法来引导客户(用户)
——不要自娱自乐，应积极促进客户(用户)参与

第2个案例：各自为政的“需求”和一锅粥式的项目管理
切入点：范围（需求）
关联点：项目监控
知识点和结论：
1）需求跟踪矩阵的使用陷阱
2）在项目规划时，就应制定好项目监控指标及其数据收集、处理方法

二、质量管理
第3个案例：质检供应商掉链子—谁来保证质量控制工作本身的质量
切入点：质量
关联点：沟通
知识点和结论：采取合适的沟通渠道，最短的路往往不是最直接的路
相关工具：绩效审查、工作检查、趋势分析、统计抽样

第4个案例：一个项目集中发生的目标冲突
切入点：质量
知识点和结论：
1）项目集的局部目标与全局目标冲突，需要协调一致
2）当组织级项目管理体系不支持项目集管理时，要在项目集管理层面解决战略一致性问题
相关工具：测试与评估文件

第5案例：缺少质量检测环境，如何确保产品质量
切入点：质量
知识点和结论：
1）备选方案
2）风险/问题升级路径
3）争取干系人支持

第6个案例：质量管理审核案例分析
切入点：质量
知识点和结论：
1）质量管理基本过程
2）ISO9001:2015的基本要求

三、进度管理
第7个案例：某产品研发项目因进度计划不合理导致连锁反应的严重后果
切入点：进度
关联点：范围、成本、质量和资源
知识点和结论：
1）不合理的进度计划是项目失败的导火索
2）过于乐观的进度计划将导致范围、成本、质量、资源等一系列问题，造成不可挽回的严重后果

第8个案例：项目准备期过长导致的进度困境如何破解
切入点：进度
关联点：资源
知识点和结论：
1）进度压缩技术
2）外部资源使用
3）采用迭代增量生命周期

四、成本管理
第9个案例：电气系统工厂建设项目预算超支引发的灾难性事故
切入点：成本
关联点：质量、风险
延伸问题：
分析评估类问题：
1. 项目失败的根本责任在谁？
2. 设计部经理是否已经尽职尽责？他的关注点在哪里？
3. 项目的决策过程存在什么问题？
行动方案类问题：
1. PM应如何正确地应对预算超支问题？
2. PM应如何进行风险管理、质量管理？
小组共识：小组讨论后，记录达成共识的答案
知识点和结论：
1. PM应具有很强的责任感，意识到自己对项目成败具有重要的管理职责
2. 在矩阵型组织中，职能负责人更关注部门工作，而非项目工作
3. 项目中的重大决策，应通过合理的决策机制得出，而不应由个人决定
4. PM要建立整合管理的思维
5. 应识别风险，并进一步分析风险的概率和影响程度，以及制定风险处理措施，而不能凭随意的主观想法忽略风险的存在
6. 产品质量的一个重要环节是设计质量，要通过制定设计规范、加强设计评审来确保设计质量

第10个案例：消费者和客户要求引发的返工-本不该发生的项目超支
切入点：成本
关联点：风险
知识点和结论：
1）本和进度紧密相关
2）合同存在很大风险，在签署合同之前应建立评审机制
3）建立项目风险管控机制

五、资源管理
第11个案例：如何解决PM和职能经理不可调和的资源冲突
切入点：资源
关联点：沟通
知识点和结论：
1）理解组织结构的优缺点
2）如何培养和提升团队成员

第12个案例：一条龙突然变成一条虫？看不见的力量在作怪
切入点：资源
关联点：文化
知识点和结论：
1）理解并驾驭来源于“人”的复杂性
2）营造团队文化

第13个案例：一个被频繁投诉的实验室主管
切入点：资源
关联点：进度
知识点和结论：
1）根据优先级分配资源
2）驾驭不断变化和互相影响的项目进度
相关工具：甘特图

第14个案例：多项目人力资源调配的难题
切入点：资源
关联点：进度
知识点和结论：
1）从多项目进度协同角度平衡资源冲突
2）解决该问题对降低总体资源成本具有重大意义：可以减少日常资源平均总需求量
相关技术：时差、资源优化

六、干系人管理
第15个案例：如何解决重大分歧和尖锐对立
切入点：干系人
关联点：冲突
知识点和结论：
1）干系人团结一致是项目取得成功的基础，在利益冲突时，如何达成共识至关重要
2）干系人争取是科学，更是艺术
相关工具：干系人分析、干系人参与计划

第16个案例：长途车队GPS跟踪系统的推广遇到抵制和阻力
切入点：干系人
知识点和结论：
1）干系人分析、干系人参与计划
2）在组织内推进变革的步骤

第17个案例：1号工程受挫，关键干系人爆发激烈冲突
切入点：干系人
关联点：风险
知识点和结论：
1）干系人分析、干系人参与计划
2）如何客观评估风险，看到风险也要洞察机会

第18个案例：供应商业务中断，如何化解高级别风险
切入点：干系人
关联点：风险、问题解决
知识点和结论：
1）争取干系人支持，共担风险
2）问题解决的结构化方法

七、采购管理
第19个案例：供应商为什么从“大力支持”变成“消极抵抗”
切入点：采购
关联点：商业论证、干系人
知识点和结论：
1）当供应商的商业论证出现问题时，对项目的支持力度将大打折扣
2）合作的双方应努力实现共赢，这是项目成功的基础

第20个案例：忽视项目启动，满盘皆输
切入点：采购
关联点：项目启动
知识点和结论：
1）项目启动工作疏忽，影响全局，相关工具：项目章程
2）供应商售前与实施脱节
相关工具：采购工作说明书SOW

第21个案例：供应商之间互相“推卸”责任，如何达成共识
切入点：采购
关联点：冲突
知识点和结论：
1）合作处理冲突，实现双赢
2）达成共识的4个步骤

八、沟通管理
第22个案例：技术专家型PM与团队成员的沟通障碍
切入点：沟通
知识点和结论：
1）沟通模型
2）沟通技巧
3）PM的沟通技能

第23个案例：一个出现内讧的供应商，真相到底是什么
切入点：沟通
知识点和结论：
1）识别沟通渠道及其风险
2）沟通需求分析
3）规划沟通

九、风险管理
第24个案例：国际贸易战引发的设备断货
切入点：风险
关联点：进度、采购
知识点和结论：
1）VUCA引发的风险对项目造成巨大影响
2）除《风险登记册》外，还要编写《VUCA登记册》
相关工具：备选方案

第25个案例：走出国门的大型项目缘何屡屡投资失败
切入点：风险
知识点和结论：
1）十大风险来源
2）项目关口的风险评审
3）风险管理体系建设 

26年项目管理实战经验
10个千万级项目负责人
北京奥运会、残奥会技术经理
信息系统项目管理师（高级职称）
IPMA国际高级项目经理资质B级（金融业首位获此资质）
PMP项目管理专业人士资质认证（5A）（认证培训讲师）
曾任：赞同科技股份有限公司|总经理
曾任：天阳宏业科技股份有限公司（上市）|经理兼PMO负责人
曾任：首都信息发展股份有限公司（上市）|高级项目经理
曾任：神州数码控股有限公司（上市）|系统分析员
擅长领域：项目全流程管理、多项目管理、研发项目管理、敏捷项目管理、项目团队建设……
【10+项业界专业荣誉获得者】
01-获计算机系统集成项目经理资质（工业和信息化部颁发）
02-PMI PgMP国际项目集经理资质（PMI美国项目管理协会颁发）
03-获得APME敏捷项目管理家、OPME组织级项目管理专家称号（中华项目管理学会颁发）
04-获得第13届IPMP十佳优秀国际项目经理大奖（国际项目管理协会中国认证委员会颁发）
05-获看板实践者资质认证（Kanban University颁发）
06-《一页纸项目管理高管手册-用一页纸推动战略和解决问题》主译者
07-主笔的《提升项目运营能力彰显PMO商业价值》一文被收录在国内第一本PMO论文集

实战经验：
董轶老师深耕项目管理领域26年，具有政府、金融、交通、IT、互联网、工程建设、服务业等行业的项目管理实战经验，曾主导首都信息、赞同科技等企业信息化工程项目落地（单项目达亿级规模），并帮助南京银行、平安银行、四川省公安系统等企事业单位管理大型复杂项目群的交付，兼具甲乙方视角，累计100+项目落地：
（1）赞同科技-【南京银行鑫云+互联网核心平台建设项目】，国内首个商业银行分布式核心系统，项目总金额5000万，担任项目群PMO总负责人。
——该项目团队由阿里巴巴、蚂蚁金服、百度金融、万达、神州数码等20个知名供应商组成，统筹协调指挥300+人的“多兵种”作战的集团军，采用“自主研发”的国产技术给金融级别的关键系统“换芯”，在国内“首创”，没有过成功经验，存在巨大的技术风险，成败关系到国计民生、社会稳定，带领团队成功交付项目，获得个人最高奖项“功勋贡献奖”，并在表彰大会上作为个人获奖代表发言
——该成功案例成为公司拓展PMO项目管理咨询服务市场的起点和金字招牌，目前PMO咨询服务已发展成为公司重点业务条线，项目管理咨询服务业绩达到5000万/年。
——该项目突破了几十年来金融核心系统依赖国外厂商的现状，打破国外技术壁垒，使总体建设和运营成本降为原来的1/10，同时系统处理能力提高10倍，系统投产1年，系统投产后1年的业务量达到100亿，是投产前10年的总和。本项目开启的“金融核心自主可控”的策略被载入国家十四五规划，作为国家级战略在金融行业全面推广。
（2）首都信息-【北京市医保卡工程建设和总体运营服务项目-北京银行投资的BOO模式信息化工程项目】，项目总金额10亿+
——全程参与技术准备和运营实施，并持续为团队进行沟通、执行、PMO建设等领域的赋能，大大提升团队的“敏捷”力，使得项目成功落地（历经8年），此项目也被评为IPMA国际卓越项目管理大奖“银奖”（国际项目管理领域极高荣誉,被誉为项目管理界的“奥斯卡”奖）
——以此项目“最终绩效总结报告”申报IPMA 国际高级项目经理资质B级认证，成为金融业首位获此资质的项目管理专家
（3）首都信息-【北京奥运会、残奥会指挥中心（MOC）运行指挥技术保障系统建设项目】，担任技术经理，因突出贡献获“中共北京市国有资产委员会”表彰
——MOC首创了适合我国国情的总指挥部、运行指挥部和场馆的三级指挥体系，并且实现了与国家应急办、北京市应急办、安保指挥中心和场馆的应急指挥联动，满足了北京奥运会、残奥会赛时运行指挥的需求
——此项目的技术保障服务支持，具有重要的示范和参考价值，受到伦敦奥运会和温哥华奥运会技术组的关注借鉴。 

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