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拿业绩说话——专业化领导力打造

拿业绩说话——专业化领导力打造

课程编号：52835

课程价格：￥19000/天

课程时长：1 天

课程人气：110

行业类别：行业通用     

专业类别：领导力 

授课讲师：楚易

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
企业管理层;部门总监、分公司或区域经理;中层经理人; 项目经理;

【培训收益】
理解战略，理解战略与运营的关系。 跳出部门、站到全局来思考；看到自己在运营上的盲点和惯性思维。 知道什么是围绕战略的运营，知道从哪里下手抓运营。 检视自己的角色，是否运营到位，是否支持到战略 增加学员对现在市场眼界的提升。 让学员从市场全局的高度去经营管理。 掌握团队协作的五种障碍 提升团队协作及潜能的能力 增强团队成员之间的理解和默契 挖掘跨部门沟通沟通中常见问题的根源； 建立跨部门沟通与协调的保障体系； 运用跨部门沟通实用技巧减少部门冲突，提高企业协作效率； 同时提升跨部门沟通与协调的相关能力。 加速人才的开发和保持，降低员工流失率 增强企业文化的融合

前言：VUCA时代全面到来的情况下行业面临挑战是什么？
一、什么是VUCA时代
二、乌卡（VUCA）时代下市场的显著特点是
1、易变性（Volatility）
2、不确定性（Uncertainty）
3、复杂性（Complexity）
4、模糊性（Ambiguity）
二、乌卡时代下对人才梯队建设的要求
1、打造的不单纯是一支正规军
2、是要打造一支能在丛林中随时能单兵作战的特种部队
三、VUCA时代的领导力特征
四、既是上司也是教练
第一部分、《像CEO一样思考》从管理走向领导——管理者卓越领导力塑造
第一讲、自我修炼
一、领导和领导力
1、领导和领导力
2、领导者的权力构成
3、领导和管理的区别
4、领导者五项任务和十个使命
二、领导者特质塑造
1、现代领导者特质理论
2、领导人特质冰山理论
3、领导者的素质模型
三、领导者行为塑造
案例：执行型领导的8项管理法则
四、领导者随机而变
案例：6种角色的情景变换
第二讲、团队塑造
一、团队组建
测试：团队角色测试
二、冲突理论
案例：如何解决资源冲突？
三、团队建设
重点：团队生命周期
案例：4种常用团队行为塑造手段
四、狼性团队
重点：狼性团队文化塑造10项法则
第三讲、管理战略
一、使命规划
重点：企业使命规划方法和工具
案例：成功企业使命规划案例
二、环境分析
重点：企业竞争环境分析5种工具
练习：SWOT分析内外环境
三、目标制定
练习：SMART原则评估企业目标的正确性
四、业务选择和组合
案例：知名企业业务组合分享
五、核心竞争力建设
案例：沙漠风暴案例模拟企业战略规划全过程
第二部分、克服团队协作的五种障碍
一、团队协作的五种障碍
1、介绍五种障碍模型
2、五种障碍的相互关联
3、进行团队五项障碍测评
4、团队测评报告解读
二、信任是团队协作的基础
1、分享：为什么要建立信任，好处是什么？
2、丧失信任的表现
3、基本归因理论和乔哈里窗
4、活动：建立信任－个人经历练习
5、沙因事业锚测评
6、通过测试结果认知自我和团队成员
7、团队订立“信任宣言”
教学方法：逻辑讲解、互动讨论、练习、案例讨论
三、冲突是团队协作的燃料库
1、惧怕冲突的表现
2、掌握冲突的内涵
3、冲突VS组织绩效的关系
4、练习：冲突解决模型
5、使用《冲突的深度和频率模型》评估和他人的冲突
6、 介绍冲突规则练习，订立团队“冲突契约”
教学方法：讲解、工具说明、练习
四、兑现承诺是团队协作的推进器
1、兑现承诺的定义
2、阐明承诺：认可和澄清
3、逐级逐层次沟通
4、 确定承诺的首要目标和分级目标
5、设定主题总体练习
6、团队订立“议事规则”
五、承担责任是团队协作的保证
1、责任感的定义
2、强化责任感的方式
3、厘清了角色、责任和授权？
4、承担责任的有效性练习
5、讨论：在实际团队工作中如何践行
六、关注结果是团队协作的唯一目标
1、为什么需要关注结果
2、关注结果过程的四种干扰因素
3、讨论：有哪些因素影响结果实现？
第三部分、跨部门沟通-抱团“赢”天下
一、深入挖掘跨部门沟通问题的根源
1、组织分工不明确
2、存在部门职能的模糊地带
3、不容忽视的“部门墙”
4、客观存在的个体差异
5、跨部门协作困难
6、沟通的能力与技巧
7、横向的沟通的机制不健全
8、企业文化有待打造
9、走入跨部门沟通的误区
二、跨部门沟通的技巧
1、跨部门沟通三原则
面子第一，道理第二
永远不要嫌麻烦
主动——跨部门沟通的第一要义
2、营造良好的沟通氛围
3、部门间不同意见的正确处理
4、3个分析技术
5、如何提炼第一句话
6、因人而异的沟通
7、跨部门沟通计划的应用
8、跨部门沟通行为的考核与评价
三、跨部门沟通与协作
1、从跨部门的根源问题入手进行沟通与合作
倡导良好的文化氛围
重新调整组织分工和部门职责
梳理部门职能模糊地带
2、树立共同的团队目标
3、召开跨门高效会议
会而有议；
议而有决；
决而有行；
行而有果。
4、搭建跨部门沟通的渠道和桥梁
5、如何推倒“部门墙”
6、建立完善的责任体系
7、建立强大的信息平台
8、完善跨部门沟通管理制度
9、跨部门合作成功的决定因素
目标
方法
利益
心态
风格
四、部门沟通中的实战问题解决
1、屡次沟通没有结果怎么办？
2、遇到一些同事说一套做一套怎么办？
3、大家都是平行部门，不配合怎么办？
4、对其他部门工作不了解，甚至持否定态度怎么办？
5、本位主义（袒护下属，保护部门利益）怎么办？
6、互相推脱责任，只知道抱怨和投诉怎么办？
7、各部门对同一问题有不同的看法怎么办？
8、沟通没有理想的结果，但是事情又不能耽搁，怎么办？
9、关系到几个部门，各部门就会踢皮球，扯皮，怎么办？
五、提升跨部门沟通的相关能力
1、部门经理如何产生自己的影响力
2、信息搜集的能力
3、时间管理的能力
4、将变化做成计划的能力
5、化解冲突的能力
6、提升管理者当老师的能力

 

 

 

 

1、 学习目标与内容介绍
2、案例分析：为什么小张业绩老上不去
3、经理进行下属培养的挑战
4、教练的目的与作用
第二单元：企业教练的内涵
1、案例分析：做上级的痛苦
2、企业教练
现场体验活动：马大姐与马教练
教练的身份
教练的角色
教练的基本功
小测试：是否可以寻到规律
优秀教练的十种行为
从下属到管理者的区别
视频案例解析
3、 教练的要点
教练是体系、支持、个性发展
从帮助到支持
教练式领导的五大信念
案例：是否信任下属
第三单元：教练式领导的教练功法
1、教练的时机与关键技巧
下属辅导需求分析
辅导过程观察要点及评估标准
下属存在问题的诊断
辅导情景演练及分析
2、有效教练的前提：通过欣赏建立信任
3、做好教练型领导的5大信念
4、 学技巧前先学会管理大脑：觉察与舍弃
5、教练功法之深度倾听
倾听工具：蜗牛倾听
现场练习：倾听练习
倾听内容：动机、假设、情绪
现场训练：倾听内容练习
6、教练功法之区分
真相VS事实VS演绎
目标VS渴望VS障碍VS结果
现场练习：区分对方言语
7、教练功法之回应
回应工具之：结果框架
案例解析：结果框架之运用
现场教练练习：结果框架练习
建设性反馈的目的与作用
案例演练：如何批评搞砸了的小李？
录像研讨：建设性反馈的六个步骤
小组练习：你该如何批评他？
8、教练功法之发问
启发性问题VS批判性问题
教练的发问动机
教练的能力测试
发挥下属潜能的三种提问方式
问题挖掘的方法
案例：如何用引导性发问转化员工态度
现场练习：如何通过发问调整对方情绪
9、教练之系统思维工具
系统思维工具解析
现场练习：如何运用系统思维工具进行引导及问题切入
10、教练之框架工具
结果框架
假如框架
重置框架
自我期待框架
逆向描述框架
框架工具运用练习
第四单元：教练型领导技法—-五步法
1、录像案例：瑞恩说服对方签协议
2、厘清目标
厘清目标环节的问题库
3、反映真相
4、迁善心态
5、行动计划
行动计划的分解
6、反馈支持
7、现场案例教学：现场演示教练全过程
8、现场演练：一对一教练
第五单元：管理者应当具备的角色认知
1、管理者做为下级的角色认知
职务的起源
做下属的四项职业准则
下属常见角色错位
2、管理者做为同事的角色认知
角色定位分析
职责与角色
部门之间常见现象误区
管理理念的转变
3、管理者作为上司的角色定位
现代中高层管理者做为管理角色的转变
对下属管理者工作全景分析
现代职业经理的五大角色
第六单元：管理技能提升
1、管理技能之一——激励技巧
管理者常见的激励误区
管理者的"激励菜谱"
根据人格类型激励
2、管理技能之二——团队建设
什么是好团队
如何处理团队冲突
团队角色与组织角色的差异
3、管理技能三——有效授权
授权是什么?
管理者对授权的6大误区
管理者为什么不授权?
授权的四种类型
4、管理技能四——团队冲突处理，及时、有效解决发生的问题
什么是冲突？——冲突的类型（良性冲突和恶性冲突）
人际的两种行为方式——合作性、武断性差异分析
冲突的五种处理方式——托马斯-基尔曼模型
团队冲突处理的步骤
冲突处理的原则
不同情况下的处理方式
 

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