全面绩效管理解决方案

【培训对象】
各层级管理人员、主管及骨干员工

【培训收益】
● 了解什么是绩效，企业为什么要引入绩效管理； ● 了解企业目标的来源，目标管理的重要性。认识到企业愿景、使命与目标、绩效管理之间的关系； ● 认识学习制定目标的方法和步骤；了解绩效管理的四步法； ● 学会倾听员工心声，熟练掌握教练式反馈技术与教练式员工辅导法； ● 掌握绩效面谈前的准备与面谈内容； ● 激发下属工作热情，使下属为实现共同的目标而倾注一切。

第一讲：了解绩效
导入：没有目标的绩效管理都是耍流氓？---企业目标与绩效管理之间的关系
思考：企业为什么要引入绩效管理？
一、目标管理在企业管理中的地位
1. 企业经营与管理的本质
2. 企业使命、愿景、战略与企业目标之间的逻辑关系
3. 目标管理的定义
思考：为什么说设定目标是管理者的首要任务
团队共创：目标管理如何激发出员工潜能
二、绩效管理与企业战略目标之间的关系
1. 绩效到底是什么？
2. 企业为什么要引入绩效管理
3. 企业战略目标与绩效管理之间的关系
4. 绩效管理与绩效考核的区别
5. 绩效管理的本质是什么
分析：绩效管理为什么从其他优秀企业迁移至自己的企业后无法发挥其优势？

第二讲：如何进行战略解码
一、RIDER模型让战略更易于落地
1. RIDER模型的核心
2. 战略解码的指南针：RACE原则
3. 战略解码的前期准备
4. 战略解码是如何发挥作用的
二、战略三大核心会议
1. 战略澄清会---穿越战略迷雾的利器
分析：澄清会的组织与讨论框架及四大关键点
现场演练：澄清会议的召开
2. 战略解码会---上下同欲，打硬仗
分析：战略解码会的形式和讨论框架、四大关键点及注意事项
现场演练：战略解码会议召开
战略解决会产出：《年度硬仗清单》
3. 个人绩效合约会（让目标更具挑战性）
方法：个人绩效合约形成六步法
现场演练：个人绩效PDI会议
合约会产出：《员工个人绩效合约》

第三讲：如何设计绩效指标
一、设计组织层面绩效指标
工具：平衡计分卡
运用要点：平衡计分卡的四个维度、运用场景，与企业战略的有效组合
课堂练习：根据平衡计分卡的逻辑，设计公司层面的关键绩效指标
2. 组织绩效指标提取的五个步骤
案例：某集团如何把目标分解到各个销售区域的
案例：碧桂园集团通过关键目标提取关键业绩指标
二、部门层面绩效指标提取
思考：部门绩效和部门经理绩效的区别
案例：某制造业如何把公司目标分解到各部门
分析：不用部门的绩效指标——人力资源部门、财务部门、行政部门
三、员工层面绩效指标提取
1. 基于公司战略的自上而下的分解
2. 基于岗位职责的提炼
3. 基于流程的横向分割
案例：某企业如何把公司指标分解到部门与员工个人
四、绩效指标的管理问题
1. 各层级绩效指标多少个合适？
2. 绩效指标的调整时限
3. 不考核的指标员工不作为怎么办？
4. 谁来制订员工的绩效考核指标

第四讲：指标的量化
一、定性指标定量化的方法与工具
1. 指标不能量化的问题
2. 定性指标量化的五种方法
二、过程指标还是结果指标
1. 过程指标和结果指标的分析
2. 怎么样把一个结果指标分成若干个过程指标？
三、常用指标的详细描述
1. 员工离职率的五种写法
2. 态度能力指标
3. 制造期效率/运营效率

第五讲：如何制定绩效计划
一、绩效计划
1. 绩效计划的作用
2. 绩效计划的分类
3. 绩效计划的具体内容
二、绩效计划制定的原则和流程
1. 绩效计划制定的基本原则
2. 绩效计划制定的流程
三、如何编制绩效承诺计划
1. 绩效承诺计划的编制流程
2. 绩效承诺常见问题总结与案例
3. 绩效承诺计划改进案例
问题解析：绩效计划常见的问题解析
案例：某集团企业PBC的管理

第六讲：以实现目标为核心的绩效辅导机制
一、绩效管理与绩效考核
1. 如何保证绩效考核的公平性
2. 为什么要进行绩效管理？
3. 绩效管理的本质是什么？
4. 绩效管理追求的是员工与企业双赢
案例：优秀企业的绩效管理如何支持企业发展
二、先识别员工再做辅导
1. 根据员工入职经验做辅导（新员工、储备干部、有经验的老员工）
2. 根据员工的性格做辅导
3. 根据员工的意愿度做辅导
三、绩效辅导的时机与意义
1. 为什么不愿意做绩效辅导？
2. 为什么要做绩效辅导？
3. 绩效辅导是什么？
4. 绩效辅导的观念转变
四、绩效跟进与反馈
1. 组织绩效跟进与个人绩效跟进
2. 为什么要跟进与反馈
3. 游戏原理告诉我们反馈的意义
4. 两种反馈的类型（任务类反馈与关系类反馈）
5. 反馈前的准备
五、绩效结果评价
1. 绩效评价中，几种错误倾向
——光环化倾向、宽容化/严格化倾向、中间化倾向、好恶倾向、倒推化倾向、轮流倾向
2. 绩效评价的三原则
——公平原则、客观原则、全面原则
案例分享：华为绩效评价强制排列利弊分析
六、绩效结果面谈
1. 绩效面谈的基本概念和目的（激励与改进）
2. 绩效面谈的基本内容（绩效结果 +业绩目标+个人发展目标）
3. 与不同绩效结果员工面谈的要点
4. 与绩效低于预期的员工面谈关注点
5. 绩效面谈前的准备工作
1）解析能力素质指标（能力指标）
2）分析绩效差距（预期与结果之间的差距）
6. 绩效面谈的约谈要点
7. 绩效面谈需要注意的五个问题
七、绩效面谈的九大步骤
第一步：营造和谐气氛
第二步：说明绩效面谈的目的、流程
第三步：讨论绩效指标达成情况
第四步：双方沟通员工的发展计划
第五步：讨论问题解决的方法
第六步：引导员工认同问题的存在
第七步：讨论员工需要的资源与帮助
第八步：设定下一阶段的目标与计划
第九步：双方签字认可
课堂练习：如何与有经验且绩效不达标的老员工绩效面谈
 

 魏俊妮老师 绩效管理与改进专家
国家一级人力资源管理师
美国AACTP培训协会认证培训师
WIAC（国际行动教练协会）认证讲师
WIAC（国际行动教练协会）认证教练
曾任：苏宁电器（中国500强）｜人力资源部长（华南大区）
曾任：广东碧桂园集团（世界500强）｜人力资源经理
曾任：深圳宝鹰建设集团（上市公司）｜人力资源总监
曾任：哥弟时尚集团丨人力资源总监
擅长领域：绩效管理（自创绩效管理金三角模型）、招聘与面试、用工风险控制、职场沟通……

魏俊妮老师有超过18年苏宁/碧桂园/深圳宝鹰等上市公司管理实战经验，15年以上组建、培养管理团队的经验。任职苏宁电器、碧桂园集团、深圳宝鹰集团期间，为企业培养专业中层管理人员100人以上；培训企业新员工达3000人、各层级储备干部1000人以上。
在十多年带领团队的管理过程中，魏俊妮老师累积了大量的企业实战经验和案例，并将心理学、社会学知识和教练技术运用到团队管理和日常培训中。一切从学员实际出发，深入浅出的教学方式、精炼简化的语言模式让学员知其然并知其所以然。迄今为止授课企业覆盖各个行业/领域，授课场次线上线下570场以上，课程好评率达95.7%。
工作经历跨越不同行业/产业，且始终坚持以摸透上下游产业链的人力资源管理模式，从行业源头，从企业全面经营、运作的角度去实践人力资源管理的各项战略任务。
在绩效管理方面总结了各行业实施绩效管理中容易出现在问题，并根据多年给企业讲课的经历中，结合企业提出各种绩效问题，自创出一套完整的绩效管理金三角模型，分别从绩效战略、绩效技术与绩效领导力三个不同角度，配合绩效管理的四个步骤，脚踏实地解决企业绩效问题。绩效战略，解决的企业从上到下对于绩效管理的认同问题（统一思想）；绩效技术，是解决绩效管理工具的应用、各种方法落地问题（方法落地）；绩效领导力，解决的是绩效管理过程问题（管理者责任）。

实战经验：
● 在碧桂园集团任职正值集团上市快速发展阶段，需要大量管理干部走向一线。在此期间定制开发多门提升领导能力、领导技能、管理者角色和执行力等课程，帮助储备干部和中层干部领导力的提升，并运用教练技术的方法辅导辅助，帮助他们顺利完成管理能力的提升，成功转身，走向一线。
● 在深圳宝鹰集团任职期间，为企业建立建全人力资源管理体系、人才培养体系、关键人才培养体系、薪酬绩效管理体系等。在企业高速发展阶段打造了一批高效执行力的管理团队，创造了三年内企业员工人数从230人急剧增长至1200人以上，帮助企业成功上市。
● 在哥弟时尚任职期间，利用教练技术与报联商的沟通模式，辅导各层级管理职能下沉与权力下放，为公司90后员工营造了自由沟通、自我成长与透明公平的工作氛围，充分调动新生代员工的工作积极性，让员工在企业中更具创造力。

部分成功案例：
● 主导今誉服饰公司内部商学院的建设，包括：商学院价值观提炼、商学院定位，师资选择与培养、课程体系搭建、培训制度体系等项目的咨询。成功将通用管理类课和与服装相关的技术指引视频化，实现线上线下教学同步走，大大改善了企业内部各自政的局面，还为各省级代理商培训培养了一批优秀店长级的培训师，将她们优秀的管理经验和营销经验进行优化、提炼，帮助许多代理商实现了店铺扩张与业绩倍增。
● 主导深圳某黄金企业内部人力资源体系的搭建，包括：人力资源体系，干部培养体系、店面营销体系、内部运作流程标准化构建等，帮助以前管理随意、干部年轻、工作没有目标感、员工流动率高的企业建立起一整套标准化运作流程，使内部管理顺畅起来，领导干部做事变得有章法，有依据。使营销变的有激情，目标感更强。

部分授课案例：
● 用2天时间为广汽集团车辆模具事业部中高层管理者打通绩效管理全流程，通过课堂演练、城镇会议、世界咖啡等方式让管理者体验如何将企业战略目标解码至各部门，以及各部门之间如何更好的相互沟通与配合；让中高层管理者理解到，绩效管理的本质是激发员工共同完成目标，面对新生代员工，运用教练技术，辅导中高层管理者学会绩效反馈、绩效面谈的技术，落实管理责任。
● 多次返聘广东建筑集团及下属各公司（国企），为企业中高层打通绩效管理全流程，统一对绩效管理这个工具的认知，加深认知绩效管理的本质不是盯着目标看，不是扣分处罚员工，而是激发带领员工一起完成企业目标的过程。给员工上课时，让员工清晰的认知企业为什么要引进绩效管理，如果没有绩效管理企业会出现什么样的管理问题，绩效管理不是扣分、扣钱的工具等，不说教，不讲大道理，从宏观角度和员工切身利益出发，分析企业引入绩效管理的初衷，得到员工的一致认同。辅导HR完成绩效管理制度修订、绩效指标体系重建，绩效体系梳理、绩效结果运用等，解决HR绩效管理落地的问题。
● 为中国电信广州白云区分公司的HR和网络小CEO，用绩效管理金三角模型，理顺并打通了绩效管理的真实意义，解决了在企业内部推行绩效管理过程中，多年形成的疑惑，并结合现代人力资源管理知识提出了解决方案，特别是解决了老员工的绩效管理问题，得到HR和小CEO的好评。

主讲课程：
《OKR敏捷绩效管理法》
《将绩效管理进行到底》
《全面绩效管理解决方案》
《企业劳动用工风险与控制》
《非人力资源经理的人力资源管理》
《HRBP：HR如何助力企业经营发展》
《职场沟通必修课----报、联、商》
《金牌面试官-高效招聘与精准面试》
《重新构建以业务发展为核心的HR六大模块》

授课风格：
★ 节奏感较强、有亲和力，能快速与学员建立良好的互动信任关系；
★ 体验式、引导式教学为主，内容讲解深入浅出、引发共鸣；
★ 课程内容讲究实用，现学现用，学以致用。

部分客户反馈：
魏老师的课视角独特，把绩效管理从头到尾的帮我们重新梳理了一遍，我们不仅找到了企业中绩效管理体系中的不足，并且用人力资源相关的知识找到了解决方案。对于老员工的管理我们也有了新的思路。
——《全面绩效管理》某集团中层管理学员
学生时代因为不太爱说话，所以选择了跟实验打交道。毕业前一直担心工作后不会跟人沟通而发愁，我从小胆小，不敢太敢跟人说话，特别是上司。上完今天的课，才发现原来沟通真的不难，按照老师教的流程和语言模式跟上司、同事说话就可以了，还能成为上司眼里靠谱的人。感觉老师帮我打开了一扇窗。
——《绩效管理与绩效改进》广东电信学员
我们西藏移动的HR每年都会到成都培训一次。去年给我们讲人力资源管理的那位老师实在听不下去，第二天，我们都跑去逛街了。这次魏老师专门到拉萨给我们讲了三天的课，我们才知道人力资源管理原来可以做成这样。这三天每天下午课程结束后，老师克服高反，来回答我们提出的各种人力资源管理方面的问题，太实用了。没有实践，不了解行业，是给不出答案的。
——《绩效管理与绩效改进》西藏中国移动学员
听完老师讲的《报联商》，我了了一个心结，我今天才知道我的老领导不提拔我，是我自己的原因。职场沟通看似简单，但从老师举出的案例中，原来我那么多的沟通意识和沟通细节都是错误的。单单汇报工作这一项，就有六个汇报时间节点。如果早十年我知道这些汇报工作的节点和汇报内容，我也不至于跟领导无话可说。
——《报联商》城建地产学员
魏老师在讲什么是有效目标时，不仅自己列举了许多生活和工作中看似是目标，但实际是无效的目标，还让我们学员也列举了许多目标，大家一起分析的有效性，这点让我印象非常深刻，我们经常做规划、计划，看似问题小，但实际却影响着整个部门的业绩考核与评价。
——《目标管理与绩效管理》南方电网学员
魏老师的人力资源课很实用，那些看似简单的员工信息统计表原来隐藏着很多问题与窍门，她教我们用数据分析的方法帮管理部门的员工。
——《非人力资源管理者的人力资源管理》广日电梯学员
我很喜欢魏老师的课，不像传统的讲师，只是讲知识和道理，她总是有办法让我们自己面对问题，自己想办法找到解决问题的方法。问题解决了，我们自己也很有成就感。
——《新晋管理者培训之六大核心能力》魔范时尚学员
上课前我一直好奇，到底能用什么方法撬动现在的新生代员工呀？上完课我才明白，撬动下属并不难，只要给予下属充分信任、支持和期待，再加上倾听、有力提问和适时的反馈就可以了，因为新生代员工都聪明，在很多时候他们自己是知道答案的，所以我要改变以前给意见的工作方式，支持员工自己去寻找答案。
——《撬动你的下属—行动教练技术在企业中的运用》一汽大众佛山分公司学员
她很了解我们中层管理者面对工作、面对员工、面对家庭时的很多苦楚，而这些苦楚她能用社会学的知识解释出来了，让我们觉得这不一定就是自己的问题，而是整个中层管理人员共同面对的问题，是一种社会现象。听她这么一说，我顿时轻松了不少。
——《从绩优者到管理者的成功转型》深圳宝鹰集团学员
这堂课给我印象最深的是老师讲的一个案例，西点军校的一个士兵晋升为最基层的军官时，居然是美国总统亲自授衔，其原因是：以前你只用对自己负责，以后你要对国家负责。我作为刚晋升的基层管理者，同样，以前我只用为自己负责就好，现在我的一切行为都代表着公司，要对公司对团队和我小组成员负责，这种责任感是我以前没有感受到的。
——《从绩优者到管理者的成功转型》佛山三水威顺电力学员
不知道为什么，我就是想给老师送这束花，这堂课不仅解决了长期困扰我的难题，还颠覆了我对管理者职责的认知，老师用量化的方式告诉我管理者为什么要有“容人的雅量”。
------《团队管理与文化建设》深圳某集团新生代管理者
在国企实施绩效管理确实有一定的难度，不仅没有淘汰机制，还要兼顾社会责任，在这个大的前提下，老师教我们用绩效改进的方法，不仅提升了我们的业绩，还简化了员工达成目标的过程，这种绩效改进的方法很适合我们这样的企业。
----《与上司沟通的技术---报联商》仁好健康科技应届生学员

部分授课照片：

太平保险
《招聘中的人才识别技巧》 青年企业家协会
《OKR绩效管理》

德州财金投资控股
《人才的选用育留》 东莞市奥海科技
《校园招聘》

中国工程局
《高效招聘与精准面试》 成都中建西部
《将绩效管理进行到底》

招商银行
《OKR高效工作法》 广州市新城控股集团
《非人力资源的人力资源管理》

佛山平安普惠
《人才留用课程》 中国电信
《OKR敏捷绩效管理法》

广东广电
《人力资源开发新主张——培训体系的搭建》 合鸿达（南方电网）
《人力资源开发新主张——培训体系的搭建》

安徽文一投资集团
《非人力资源的人力资源管理》 上海地产
《目标与绩效管理》

某电力公司
《支持业务发展为核心的HR六大模块体系构建 广汽丰田
《目标管理与绩效激励》

时易中信息科技（跨境电商）
《非人力资源的人力资源管理》 深圳巴士集团
《企业薪酬设计》

中海石油
《目标管理与绩效管理》 广州天泰集团
《绩效管理》

杭州市公开课
《如何用数据驱动HR效能提升》 上海市京东物流
《金牌面试官》

湖南顺捷物流
《劳动用工风险》 中国银行(成都某支行)
《非人力资源的人力资源管理》

广汽商贸有限公司一期
《劳动用工风险》 广汽商贸有限公司二期
《劳动用工风险》

万科房地产
《一路有你——入职引导人炼成记》 平安普惠
《人才留用课程》

 

• OD 2.0——组织发展问题解决方案

   

  课程背景 组织发展（OD）在美国等西方国家70载所形成的颇具西方特色的OD范式，历经坎坷，困难重重，长期处于严重“中年危机”状态，西方一些OD大师们竭尽所能至今也未能摆脱OD困境。我国企业引进OD十几年来，看似红红火火，实则漏洞百出，所缴学费与付出代价成倍增长。但是，组织发展又的确是未来组织生存竞争所必需的，只不过是OD（..

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