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MST——商业银行新晋管理者核心能力训练系列课程

MST——商业银行新晋管理者核心能力训练系列课程

课程编号：50332

课程价格：￥16000/天

课程时长：5 天

课程人气：306

行业类别：银行金融     

专业类别：管理技能 

授课讲师：陈松

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】


【培训收益】


第1天 管理者角色认知与自我管理
第一单元：管理的本质和内涵
案例讨论：管理的起源
企业中的三大角色及主要任务
决策层的核心任务
管理层的核心任务
执行层的核心任务
现代企业管理的本质
企业中“人”与“事”的匹配
第二单元：管理者的角色认知
作为下级的管理者角色
公司治理中的职能委托与代理
管理者的三种常见错位
角色定位：职务代理人+坚定执行者
作为同事的管理者角色
角色定位：内部客户
小组讨论：为什么不能把同事看成内部客户？
内部客户的工作核心
“功夫在诗外”的启示
作为上级的管理者角色
案例研讨：王经理的苦恼
作为上级的三种角色
管理者
领导者
团队规则的制定者与维护者
第三单元：管理者的自我管理
管理者职业发展导图
个人功绩VS团队作战
职业发展三阶六段
管理者自我管理的核心内容与方法

第2-3天 目标管理与分解能力提升（OKR实操）
第一单元：时代挑战与管理理念的变迁
移动互联时代下管理变迁：从龙舟到皮划艇
用OKR的理念管好目标
从google看OKR发展历程
OKR变被动为主动
新时期下目标落地的两大关键：
员工推动目标
价值驱动绩效
OKR的运行流程
第二单元：OKR的落地实操
确定目的
Objective VS goal
目的表述方法
锁定策略
实现过河的船和桥
策略的两大类别与表述方法
明确KR
KR是服务谁的？
KR的四维表述法
落实行动
传统目标分解的时空法
行动表述的方法
工具：OGSMA分解法
现场演练：运用“OGSMA”化某项实际工作目标为具体的行动
协同计划
OKR的关键在协同
工具：OKR协同计划表
现场演练：运用“跨岗位协同计划表”制定某项实际工作的协同计划
审核通过
告知 VS 提问
运用“团队会议”审核OKR
沟通反馈
OKR的沟通频率与反馈内容
工具：运用“ORID”对员工行为进行反馈
复盘改进
复盘三件事
如何结合“协同计划表”做好复盘？
第三单元：OKR实施的注意事项
用“三化”保障OKR机制落地
同化：用团队文化同化员工
什么是团队文化？
文化和价值观是如何影响员工行为的？
案例研讨：阿里文化与员工行为
团队文化建设的四个一工程
教化：运用非职权的力量影响员工行为
强的权力与弱的权力
非职权影响的四大要素
案例研讨：来自营销“大牛”的建议
进化：基于“事”与“人”的组织成长
为什么吃一堑不长一智？
组织成长的五从路径
案例研讨：某商业银行的“贷前调查十八看”
第四单元：课程回顾与答疑
第4天 敏捷团队建设能力提升
第一单元：什么是敏捷团队？
来自VUCA（乌卡）时代的挑战
敏捷团队的核心特征
从龙舟到皮划艇
自组织的核心特点
敏捷团队的三大要素
第二单元：敏捷团队的运行
案例研讨：某支行的ETC争夺战
敏捷地图的核心路径
敏捷团队管理
成立期团队特征与管理方式
动荡期团队特征与管理方式
稳定期团队特征与管理方式
成熟期团队特征与管理方式
现场演练：团队发展阶段判断与管理方式设定
第三单元：敏捷团队成员的角色
团队中的五大角色
管理工具：PDP行为特征测评
不同行为特征员工的特点与人才使用
支配型员工的特点与使用方向
影响型员工的特点与使用方向
稳健型员工的特点与使用方向
谨慎型员工的特点与使用方向
综合型员工的特点与使用方向
优秀员工的人才画像
什么是人才画像？
人才画像描绘的三大方法
案例研讨：某岗位员工的人才画像
现场演练：设计某岗位人才画像
第四单元：敏捷团队的人才培养
案例讨论：无法晋升的张经理
通过部属培育提升能力
谁来负责培育？
直线经理的培育职责
培训部门的培育职责
培育部属什么？
绘制部属的学习地图与学习护照
案例分析：基于胜任力的培育内容
案例分析：基于晋升的培育内容
案例分析：基于绩效的培育内容
现场实操：某岗位学习地图绘制
现场实操：某岗位学习护照设计
OJT培育法
OJT的四个要求
案例分析：工作教导的循环图
OJT的流程
现场实操：OJT培育法
四阶七段培养法
员工发展的四个阶段
管理工具：四阶七段培养法
案例研讨：这件工作交给谁？

第5天 团队激励与沟通能力提升
第一单元：认识非物质激励
什么是非物质性激励？
全面激励的核心目的
非物质性激励的综合激励方案
从动机到绩效
从绩效到结果
从结果到满意
从动机到绩效
小组讨论：员工为什么要加入到企业？
工作实践中的马斯洛需求理论
生理需要在工作中的具体表现
安全需要在工作中的具体表现
社会需要在工作中的具体表现
尊重需要在工作中的具体表现
自我实现在工作中的具体表现
基于员工需求动机推动策略
场景再现：如何有有限的资源给员工过好生日？
从绩效到结果
场景再现：遇到喜欢表扬自己的员工怎么办？
对员工行为的三种反应
用正激励强化积极行为
用负激励消灭破坏行为
结果激励与发现优势
从结果到满意
盖洛普Q12评估
员工对结果的感觉与亚当斯公平理论
激励中的保健因素与激励因素
第二单元：管理沟通的本质
什么是管理沟通？
管理沟通的两个层次
外在：意见一致
内在：行为一致
案例分析：嘴上支持多，就是不干活
管理沟通的目的：行为驱动
第三单元：团队冲突管理
团队冲突的类型与典型处理方式
竞争式处理
回避式处理
迁就式处理
妥协式处理
合作式处理
不同情况下的冲突处理原则
案例研讨：紧急事件如何处理？
第四单元：基于绩效结果的管理沟通
小组讨论：为什么需要绩效沟通？
绩效面谈是绩效管理的关键
绩效面谈的基本流程
面谈准备
如何开始面谈？
营造氛围的四种方法
面谈座位的安排
现场演练：绩效沟通开场
谈什么内容？
告知成绩 自我评价
给予赏识 肯定激励
直面问题 改善不足
设定目标 行为驱动
行为驱动的四大引擎
案例研讨：如何诊断员工绩效
行为驱动的四个引擎
立场是行为驱动的前提
信任是行为驱动的基础
情绪是行为驱动的保障
情感是行为驱动的关键
第五单元：课程整体回顾与答疑 

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