咨询式绩效落地管理

【培训对象】
企业中高层管理者、人力资源管理者

【培训收益】
● 战略分解能力：学习战略解码，制定战略行动图谱、战略定量、战略性绩效闭环的方法 ● 目标制定能力：学习目标管理的要素，制定绩效目标的方法和步骤 ● 绩效管理能力：掌握绩效共识、合约制定、绩效过程预警、绩效辅导的方法 ● 绩效面谈能力：掌握绩效面谈能力，解决员工的绩效问题、制定纠正方案 ● 绩效改善能力：掌握绩效改善能力，激活团队的改善意识和能力

导入：影响一个女人一生的三次重大选择，如何做绩效管理……
第一讲：绩效管理认知
一、绩效管理共识，有共识才能共事
讨论：为什么不得不实行绩效管理？
案例：发生在泰国的故事
1. 实行绩效考核的四大后遗症
1）流失率大
2）团队负面
3）没有重点
4）流于形式
方法：如何处理团队负面？
2. 一个误区六个共识、重新定位和解读绩效
3. 绩效归位、四个维度的管理角色归位
案例：日立人资总的绩效管理
4. 绩效成功的七个关键要素：七剑下天山
5. 训练员工养成高效工作的八步曲：团队执行力工程
工具：YCYA员工要事承诺系统
6. 绩效发动机：一个企业一个商学院，能力和岗位匹配度
案例：鲁艺商学院
7. 绩效管理三维度：组织、团队、岗位
二、绩效制度设计
1. 绩效公共奖金池设计：企业家需要扩胸运动
2. 绩效改善机制设计：激发全员改善思维
工具：365改善机制
3. 绩效放水问责制度设计：堵住中层放水现象
互动：如何解决放水问题？
4. 绩效与薪酬晋升制度设计：绩效试运行期不与晋升体系结合
5. 绩效与淘汰、退出机制设计：狼性文化和绩效换血
规则：杰克韦尔奇721法则
6. 绩效回炉计划：1个月内享受基本工资和岗位工资
7. 绩效信任体系建设：确认机制+绩效辅导
案例：相信相信的力量
8. 绩效优化：6-12个月绩效优化、365计划实施
9. 绩效申诉机制：工资发放后七个工作日内
10. 绩效检讨文化形成：月度总结、月度规划
总结与互动

第二讲：基于战略的绩效指标
一、企业战略
1. 理解企业战略——战略、核心竞争力、经营闭环
练习：企业战略目标的制定
2. 战略目标分解
1）战略目标实现的路径规划
2）目标的传导作用与支撑机制
3）什么是目标管理及目标承诺
4）战略目标实现的五个核心组织关键
案例分析：国共两党的目标管理差异
二、BSC平衡计分卡战略目标分解法
1. 什么是平衡计分卡
讨论：为什么要用平衡计分卡分解目标
1）平衡计分卡的四个平衡
2）平衡记分卡的相互作用及因果关系
3）战略图如何描述公司创造价值的，是公司的藏宝图
2. 平衡计分卡四维度解析
1）财务层面的目标
2）客户方面目标
3）内部流程方面目标
4）学习与成长方面目标
3. 平衡记分卡的四个方面常用衡量目标
4. 如何用平衡记分卡来设计企业战略路线图
练习：运用平衡记分卡分解战略地图
三、战略目标转化为绩效指标
1. 战略目标转化为绩效考核指标
2. 战略目标转化为绩效考核指标表
3. 设计绩效指标的指标值
4. 绩效指标设定的SMART原则
小故事：猫和老鼠带给我们的启发
5. 绩效指标量化方法
练习：考核指标量化的方法
四、绩效指标分解
1. 绩效指标三种分解的操作方式
2. 用任务分工矩阵，将公司目标分解成部门目标
3. 用鱼骨图，将部门指标分解到岗位指标
1）鱼骨图分解绩效目标的原理
2）鱼骨图目标分解的方法和技巧
练习：运用鱼骨图法进行部门指标分解
五、关键绩效指标KPI
1. 什么是关键绩效指标
1）关键绩效指标的三个维度
2）关键绩效指标体系的三类指标
2. 个人绩效指标设定的方法
1）如何设计绩效指标的评分方法
2）指标的权重、周期及指标标准的设计
3）设计关键绩效指标说明书
3. 不同层级绩效的关键词
1）高层绩效：对接战略、数据决策、高管年薪
2）中层绩效：承上启下、赛马机制、协同作战
3）基层绩效：聚焦岗位价值
4. 建立公司绩效指标库
练习：某岗位关键绩效指标设定

第三讲：基于员工成长的绩效赋能
一、员工绩效评估
1. 绩效评估的三个阶段
2. 绩效评估的四种考核关系
3. 绩效评估常见的五个心理误区
4. 主管评分宽严不一怎么办
5. 是否需要强制分布
二、绩效面谈
1. 绩效面谈的目的
2. 绩效面谈的六步骤
1）绩效面谈前要准备什么
2）绩效面谈的开场有什么讲究
3）为什么要先让下属自我评估
4）如何反馈让下属认可您的评估
5）展望下年度的员工发展计划
6）通过绩效面谈，有什么收获
3. 绩效面谈中的主要沟通反馈技巧
视频：找出绩效面谈的错误点
情景模拟：有效的绩效面谈
三、绩效辅导
1. 辅导的心态
1）心态六要素
2）正确心态与错误心态对比
案例分析：错在哪里？
2. 经理与教练角色的区别
案例分析：该扮演教练角色吗？
3. 辅导的四步法
1）赋能——赋能六要素
案例分析：他缺少了什么？
2）挑战——挑战的六个角度
角色扮演：挑战的力度
3）观察——观察三步走
分组讨论：何时干预？
4）引导——引导三要素
4. 辅导的成功秘诀
1）辅导型问题库
工具：辅导的问题清单
2）辅导工具 GROW方法
a）G-员工需要达到的成果
b）R-现在发生的问题
c）O-有哪些方法选择
d）W-采取的行动
案例角色扮演：针对此工作挑战，经理如何使用ＧROW进行辅导？
总结与互动 

17年企业管理经验
高管、咨询顾问、职业培训师3合1实战经验
MTP系统训练师/国际注册咨询师CMC
日产训（中国）MTP-TTT（6单元版）认证讲师
曾任：鸿航科技 | 董办主任/副总经理
曾任：鹏鑫铜业 | 董事长助理/人资总监
曾任：九牧集团 | 人力行政经理/总办主任
擅长领域：MTP系列、目标管理、领导力、执行力、有效沟通等
△至今累计授课超700场、落地化实用工具100组，好评率高达90%以上；
△曾主导星邦重工、鲁艺集团、荣耀科技等30+家企业【绩效体系】、【组织优化】、【战略落地】等100余个项目，被某政府高官赋予“最实战的项目咨询专家”称号；
△中海油、中国联通、红星美凯龙、BOSS直聘长期合讲师；
△曾为中国联通、中国海油、红星美凯龙、长青集团等累计培养7000余名优秀管理人才；
△主导多家上市公司管理顾问经验，助力企业效率、营收、降本等实战经验。

部分授课案例：
◇《MTP系统训练》美的集团13期、宝钢集团11期、华电集团15期、建设银行18期
◇《目标管理与计划执行》厦门旅游协会18期、栢合冷链8期
◇《绝对执行》中闽物流15期、纳川股份12期、通标集团12期、中海油12期
◇《有效沟通-推倒部门墙》北部湾集团14期、长青集团11期

主讲课程：
《MTP系统训练》
《高绩效团队的建设与管理》
《绝对执行——管理者高效执行力的五大途径》
《目标管理与计划落实》
《推倒部门墙——跨部门沟通与协作》
《六维领导力——领导力提升的六项修炼》
《非人力资源经理的人力资源管理》
《咨询式绩效落地管理》

部分客户评价：
王老师专业知识储备丰富，课程结构设置合理，逻辑清晰，层层递进；课程内容理论联系实际，具有极强的指导意义和实操性；案例生动鲜活，通俗易懂，深入浅出的诠释了课程的核心价值，能带动并激发学员思考，启发性教学模式受到企业一致好评。
——华达利集团 刘经理
王老师的课程干货满满、落地性强、工具实用、风格生动幽默，能帮助我们解决实际的工作问题，深受我们公司经营管理层的欢迎，想长期聘请老师来为我们讲课。
——广美雕塑董事长 郑董
王老师的课程接非常地气，复杂的知识点他都能很形象的简单化，让我们都能听得懂，并且能很好的运用到实际的工作当作，让我们能更好的解决工作中的问题，对我们特别有帮助。
——中闽物流副总经理 蔡总
王老师的课程带给我深深地震撼，在课程中，我一直在同步反思我们管理中的不足和漏洞，老师不仅管理理论造诣深厚，讲课逻辑性非常强，更是难得的理论与实务相结合并能在课堂上充分演绎的优秀老师, 让我们都获益菲浅。
——长青集团总经理 吴总
王老师能根据本课程知识结构的特点，重点突出，理论和实际相结合，通过案例使知识更条理化。逻辑很棒，复杂的问题在王老师这里很清晰的就呈现出来，这是课堂之外的收获，
——联盛彩刷 张经理 

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