单元式生产方式训练营

【培训对象】
各企事业单位董事长、总经理、董事、副总、总监等高级管理人员；各企业制造技术部、精益革新部、IE推进部、设备部、工程部主管/经理/总监；现场改善主管、班组长和骨干人员。

【培训收益】
理解制造发展史 认识精益生产模式 识别企业的七大浪费及治理方法 掌握单元生产方式的布局技巧和方法 理解流动和价值的关系 掌握单元生产方式的改善方法 掌握推进单元生产方式的步骤和要点

第一讲：精益生产概论
第一节：工业发展史
1.三次工业革命的演变
2.何谓精益？何谓精益生产？
3.精益管理起源
4.精益模型
5.精益生产的二大支柱
6.精益生产的核心
7.精益的基本特点
8.精益生产的五项基本原则
第二节：生产模式的演变过程
1.古代工匠
2.近代欧洲手工作坊
3.迪尔伯思工厂生产线
4.大规模生产模式
5.精益生产模式
思考：我们需要精益生产吗？
第三节：单元式生产的技术特点
1.柔性制造系统（FMS）介绍
2.单元制造系统所需5种先进技术
单元制造系统所需6种先进管理
思考：未来先进制造会有哪些特征？
3.单元制造的五种布线方式详解
4.单元制造的优/缺点说明
5.单元制造的目标
6.单元制造的七原则
第二讲：鉴别现场7种浪费及治理方法
1.什么是浪费
2.何谓浪费
3.浪费与价值
4.库存浪费及治理方法
1)产生的原因
2)常见的库存
3)消除库存浪费
5.过剩生产浪费及治理方法
1)常见的加工浪费
2)生产过剩的原因
3)生产过剩的改善着眼点
4)消除加工浪费的思考
6.过多过早的浪费及治理方法
1)制造过多(过早)的浪费
2)产生的原因
3)消除制造过多(过早)的浪费的方法
7.搬运浪费及治理方法
1)搬运浪费
2)消除搬运浪费的方法
3)案例解析：有什么浪费、如何解决？
8.等待浪费及治理方法
1)等待浪费
2)表现形式
3)消除等待浪费
9.动作的浪费及治理方法
1)动作经济原则下的十二种动作浪费
2)发现动作浪费的着眼点
3)消除动作浪费
4)案例解析
10.不良的浪费及治理方法
1)不良浪费导致的影响
2)消除不良浪费的方法
第三讲：单元式生产与精益布局
第一节：生产线布局的基本原则和要素
1、统一原则
2、最短距离原则
3、物流顺畅原则
4、立体空间利用原则
5、安全满意原则
6、灵活机动原则
第二节：布置前的准备作业
1、布局前准备要素
a)产能评估
b)生产线顺流
c)库存周转评估
2、生产线布局类别
a)定位原则布局
b)工艺原则布局
c)产品原则布局
d)成组技术（单元式）布局
3、定位原则布局
4、工艺原则布局
第三节：生产线布局的形式
1、布置类型
a)一字型布局
b)S型布局
c)T型布局
d)U型布局
e)O型布局
2、布局的评估
a)顺行率
b)移动接近率
c)工艺的同步率
d)面积利用率
e)面积损失率
f)人均生產面積利用率
3、生产线的布置要点
a)能做出标准作业的生产线
b)没有浪费的物流
c)信息的流动
d)少人化的生产线
e)能够做全数检查的品质保证
f)安全性
g)工厂整全局性
第三节：生产（厂区）布局的方法
1、设施布置的基本问题
a)要考虑的问题
b)影响企业经济活动单元构成的因素
2、设施布置的基本类型
a)工艺对象专业化布置
b)产品对象向专业化布置
c)成组生产单元
d)固定布置
e)混合布置
3、工厂总平面布置原则与方法
a)总平面布置原则
b)物料运量图法
步骤
a)物料运量表
b)运量相关线图
c)计算吞吐量
d)进行安排
4、作业相关图法
第四节：车间布置的方法
1、车间设备布置技术
a)布置草图（图）
b)模板布置
c)模型布置
2、车间平面布置的数学方法——“从至表”试验法
步骤：
1)根据每一零件的工艺方案绘制出综合工艺路线图；
2)根据零件的综合工艺路线图编制零件从至表
3)分析从至表；
4)作出块状区划图；
5)进行不同方案比较；
6)作出最终详细方案。
3、产品专业化流水生产线
1）两种常见类型：
工艺加工制造流水生产线(fabrication line)
装配流水生产线(assembly line)
2）流水生产线的选择考虑
3）流水生产线设计步骤
步骤1：编制产品流水生产线作业工序操作顺序流程图
步骤2：将作业工序进行组合构成若干个工作单元
4、混合布置的布置方法
a)一人多机
b)成组技术（单元式）布局
c)固定位置布置
第五节：其他设施的布局方法
1、仓库布置
a)原则
b)技巧
c)方法
2、办公室布置
a)原则
b)技巧
c)方法
第四讲：单元式生产方式的改善技法
1.ECRS原则
1)动作五要素
案例：运用ECRS析则优化人力成本
案例：某公司工艺流程分析
2.目视化
1)目视化的定义
2)目视化的目的
3)目视化管理识别系统
4)推行目视化的方法
5)推行目视化的流程
案例：日常生活中的目视化
3.标准化作业
1)效率从哪里来
2)麦当劳操作手册
3)标准化目的
4)什么是SOP
案例：有了标准员工就会遵照执行？
4.多能工训练
互动：折纸游戏的启示
1)工作教导的重要性
2)多能工培训背景
3)多能工培训目的
4)工作教导的四要领
5.看板拉动
1)看板是什么
2)看板的功能
3)看板设计的形式
4)拉动看板
5)JIT物料运动的目标
案例：拉动式生产看板设计
6.快速切换
视频：切换速度决定生产效率
1)生产现场：时间就是金钱
2)传统换模活动存在的问题
3)传统换模时间的分配
4)切换过程中的时间损失
5)两个切换概念
6)SMED的实施6步法
7.单件流
1)小时顺序移动方式
2)小时平行移动方式
3)小时平行顺序移动方式
案例：时间平移的启示
第五讲：单元式生产方式的两大基石
1、彻底的5S
案例：为什么擦不好桌子的启示
案例：为什么越简单越难以坚持
1)真正的5S是什么？
2)5S的核心是哪个“S”？
3)5S与员工习性的关系？
思考：日本5S的内涵
2、全员参与的持续改善活动
案例：持续改进为什么难持续？
1)何谓持续改进？
2)持续改进的方法和模式
3)推行持续改进的措施和要点
第六讲：导入单元式生产方式的八步骤
第一节：单元式生产方式推进的步骤
1、了解现状
2、消除现场浪费
3、工程再编制
4、生产线单元优化
5、单元消除浪费
6、单元工程再编制
7、改善实施
8、阶段验证
第二节：单元式生产方式推进成功的四大要诀
1、领导的支持
2、以效益为核心
3、全员的参与
4、持续改进
第三节：智能制造模式解读
课程总结：提问、答疑 

实践与学术背景的制造管理学者
10年担任富士康科技集团资深副总，分管过中央人资部、财务部、工程部、制造部、资材部、品管部
5年担任富士康IE学院院长
3年担任富士康(郑州园区)副总经理
3年担任意大利德龙建伍集团（东莞）工厂长
段富辉老师是鸿海富士康eCMMS运营模式所依托的“工管系统”、“品管系统”、“生管系统”和“经管系统”的主要创建者之一，主导富士康eCMMS运营模式的创建及推行，并扩展至集团全球。在担任富士康集团“标准化推行处”项目经理期间，用3年时间将富士康生产效率做到全球第一并持续至今，用4年时间将富士康推进世界500强行列，期间从未发生重大交期和质量问题；
段老师有20余年制造企业管理经验；6年跟随全球IE界领军人物陈振国博士工作、学习经验；8年各类企业第一线管理咨询经历；200余家各类企业管理改善主导；近1600场内部培训课程，60000人次学员参与；1000次现场巡视；1000次会议主持；10000人次面对面辅导。

主讲课程：
1、《精益思想解读与中国式精益生产实践》；
2、《中国式精益管理》；
3、《制造企业生产效率管控》-辅导式训练；
4、《工厂经理人的管控七手法》-辅导式训练；
5、《卓越班组长的五项能力修炼》；
6、《精细化现场改善十大利器》；
7、《工厂班组精细化管理》；
8、《质量控制五大工具》；
9、《工业4.0与中国制造未来发展之路》
10、《工匠精神与中国未来创新》

部分咨询案例：
深圳市泰合自行车业有限公司：10年间段老师先后三次进入该公司展开咨询项目，从标准工时建立、KPI导入到绩效薪资制度完善；从生产效率提升、物料成本下降到品质成本降低；从订单作业流程梳理到现场改善提升；一批又一批的干部在我的培训和辅导下成长，人员从第一次进入时的800多人，发展到现在的6000多人；由一个工业园发展到五个工业园，是成为深圳自行车业的标杆。由于在该公司的有效辅导，使段老师进入几乎深圳所有成车厂进行辅导---如华庆自行车，保安自行车，新锦大自行车，大行自行车，喜联发自行车---，整体行业生产效率提升都在30%以上。
欧纳康科技(深圳)有限公司：10年间段老师先后三次进入该公司展开咨询项目，包括基础工程建设(标准工时/KPI/绩效薪资制度)旧工业园平面布局改善/新工业园物流分析，产线设计，平面布局设计；研发系统作业流程重组及绩效考核；除咨询外，每年都有对该公司的干部进行管理培训，段老师用通俗易懂的语言，形象生动的案例，将枯燥的制造业管理命题，讲的深入浅出，深受各级干部好评，老师讲述的内容，几乎成为干部的工作标准，影响了一批又一批的干部。
东莞泰兴金属有限公司：该公司已经成长为北美市场最大的户外家具供应商，每月出口到北美的塑胶金属家具高达600多个货柜；段老师4次进入该公司展开咨询项目，将该公司的生产效率从38%提升到85%，人均月产值从不到2万元(人民币)提升到5万元；通过流程简化和价值分析，将该公司的交货周期从60天缩短到45天，更协助电脑部门开发完善ERP系统，使管理流程有效的透过系统进行运作，固化了运营管理运作；现在，该公司已经发展到4个公司，6000多人，年产值超10亿。
维珍妮国际：2009至2010年度，签下18个月的咨询项目，对整个公司的运作流程与组织架构进行垂直整合，经过艰苦卓绝的工作，该公司作业周期由90天缩短至60天，形成了以产品别和客户别相结合的部门架构，内部营运管理的效率得到巨大的提升；此外，由于运作流程的梳理及标准化，也加速了该公司的信息化建设，协助著名ERP品牌SAP在该公司成功上线；咨询满意度达到98%。
卫洁洁具：段老师是进入该公司的第一个大陆咨询顾问，根据订单有大/中/小、产品有难/中/易的特点，段老师为装配车间规划了长/短/中三种形式的产线，使不同的订单和不同的产品各得其所，生产效率由65%提升到88%，场地面积缩短20%，间接人员减少12%；其规划理念和方法，推广到旗下所有厂区，一直沿用至今。
金华门业：短短4个月的时间就完成了原定6个月完成的工作量；准时交货率由35%提升到95%，客诉率由原来的40%下降到5%；更为公司培养了一批能征善战的生产干部，每次段顾问上课的时候，400人的礼堂座无虚席，实用，实战，实际的课程讲解使干部们流连忘返；
得理乐器：连续四年被该公司聘请为管理顾问，从南山厂区，福永厂区到珠海厂区，从建立标准、理顺流程、确定目标、导入KPI、修订绩效薪资制度、规划新厂区平面布局，长期的辅导结合各级干部的努力，该公司各方面均取得骄人的业绩，生产效率由45%上升到80%，人均月产值由不足2万上升到4、5万，产品不良率由8%下降到千分之三；在企业文化，人文关怀，文化娱乐活动方面也形成鲜明的特色，提升了企业竞争力； 

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