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国企央企工资与绩效体系设计

国企央企工资与绩效体系设计

课程编号：33040

课程价格：￥18000/天

课程时长：1 天

课程人气：501

行业类别：行业通用     

专业类别：绩效管理 

授课讲师：刘峰松

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
国企央企中高层管理人员

【培训收益】
感受：工资、绩效体系设计必须正视本公司的现实 了解：工资体系、绩效管理体系设计的考虑要素 了解：工资体系、绩效管理体系设计的方法

分享与分析
公司与员工是什么关系？应该是什么关系
公司给员工的工资本质上是什么
员工希望在公司得到什么
给工资的依据是什么
公司给员工工资都要考虑哪些内容
政府对于工资是什么态度
什么因素会影响工资

1.国家、地方有关薪酬的法律法规
《劳动法》
《劳动合同法》
《国经贸企改[2001]230号》：国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见
中共中央 国务院印发《新时期产业工人队伍建设改革方案》
《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》国发〔2018〕16号
2.薪酬体系
薪酬
薪酬的概念
广义薪酬和狭义薪酬
内在薪酬与外在薪酬
薪酬的作用
薪酬对企业的功能
薪酬对员工的功能
薪酬对社会的功能
工资在薪酬结构中的地位
薪酬体系的构成
3.工资体系设计
薪酬管理的目的
薪酬管理的工作内容
企业员工薪酬总额管理
激励性员工薪酬水平管理
企业薪酬制度设计与完善
日常薪酬管理工作
激励性的薪酬战略
薪酬战略的内容
薪酬战略
薪酬计划
薪酬战略要素
薪酬政策
薪酬基础与政策
薪酬水平与政策
薪酬结构与政策
薪酬文化与政策
薪酬管理与政策
薪酬制度设计
薪酬系统设计的基本原则
不同类型工资的薪酬结构
岗位型
技能型
绩效型
薪点型
宽带型
薪酬水平影响因素
薪点薪酬薪点要素的设计演练
每组选定一个岗位设计薪点要素
选定关键薪点要素
为每个纳入薪酬计算的薪点要素设计权重
每组派代表讲解设计思路
4.涉及央企国企绩效管理的政策
v关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见
v中央纪委机关 中央组织部 中央编办 监察部 人力资源社会保障部 审计署 国资委关于印发《党政主要领导干部和国有企业领导人员经济责任审计规定实施细则》的通知
v中共中央办公厅印发《干部选拔任用工作监督检查和责任追究办法》
v党政主要领导干部和国有企业领导人员经济责任审计规定
v中共中央办公厅印发《党政领导干部考核工作条例》
5.绩效体系设计
什么是绩效
什么是绩效管理
组织需要什么绩效
员工需要绩效做什么
绩效管理的思想误区
绩效管理的基本逻辑
社会分析
人文
科技
法律
政治
产业
市场
竞争态势
社会分析练习
组织分析
目标及分解
战略规划与实施
组织能力
组织资源
任务与计划
组织分析练习
工作分析
六定
岗位说明书
岗位说明书检讨（每组学员必须准备一份本公司一个岗位的《岗位说明书》）
员工分析
员工素养测评体系
员工盘点
员工素养测评体系检讨（每组学员必须准备一份本公司一个岗位的员工的人才盘点报告或者素养测评资料）
绩效体系设计
绩效思想确定
绩效目标确定
绩效管理组织机构建设
绩效管理流程设计
绩效管理制度设计
绩效管理沟通
绩效考核指标设计
绩效考核依据收集与保管
绩效考评
绩效监督
绩效诉讼
绩效考评结果的运用
绩效沟通与辅导
绩效监督
绩效考核运行
绩效激励
组织改善
目标检讨
战略检讨
能力检讨
资源检讨
流程优化
制度修订
绩效管理组织改善应用检讨
员工实现与发展
员工测评
员工职业规划比照
员工素养发展计划
员工职业通道发展计划
员工实现与发展检讨
绩效思想的确立
绩效管理流程与制度建设
绩效管理流程要点
绩效管理制度要点
与绩效配套的制度清单
战略管理
工作分析
员工职业规划
员工测评
岗位替代模型
岗位轮替制度
管理者在职培养
员工培训
薪酬管理
绩效结果的员工运用范围清单
工资
奖金
职位
职称
岗位
培训
职业规划
工作轮替
工作丰富化
工作扩大化
柔性工作
休息休假
尊重
荣誉
非正式组织地位
授权
责任
工作环境
工作关系
工作氛围
安全的劳动关系
绩效结果的组织运用范围清单
战略实施与检讨
组织能力检讨
组织架构效率检讨
流程检讨
制度检讨
人力资源规划检讨
员工配置检讨
职场软环境检讨
资源配置检讨
绩效指标设计原则与设计组织方法
SMART原则
清华大学卢继华的设计原则
要素图示法
问卷调查法
头脑风暴法
鱼骨图法
个案研究法
面谈法
经验总结法
对标赶超法
四种绩效考评类型与适用范围
结果型
品质型
行为型
综合型
七种绩效指标体系的设计技术
关键绩效指标KPI
组织职能与流程指标PRI
岗位胜任力指标PCI
工作态度指标WAI
否决指标NNI
工作目标MBO
关键成果OKR
客观化绩效考评绩效指标单元结构的设计方法
绩效考评的切入点
指标名称设计
被考核者
指标指向设计
测评工具
权重
目标值
数据来源
数据提供者
数据应用
考评者
绩效管理常见问题处置
与企业文化不融合
不知道如何设计指标
指标设计权过于集中
指标统一化
指标简单化
指标过于复杂
绩效数据难以获得
绩效运用简单粗暴
绩效沟通流于形式或粗暴指责
v被忽视的绩效问题
绩效指标“上行制”的过分宽厚
绩效指标“下行制“的过于严苛
用指标“炮灰“掩盖关键与实质
绩效激励只跟钱有关：眼皮浅，没胸怀，效果差
扣分制考评，打压员工、离散组织
只做奖励，员工满不在乎，不会感恩
主观化考评，既无信度、也无效度
考核周期太长，达不到改善目的
疏于绩效沟通，加重猜忌、不满、敌视
上层定规矩，下级执行？一厢情愿而已！
考评结果只做经济性运用，社会规范失效
非得即失的零和报酬分配体系
以高压手段追求高绩效
硬性分布：不合人情
末位淘汰：违法
以绩效考核为依据扣工资：违法
以绩效考核为依据给员工调岗：违法
只有惩罚没有奖励：低效
关注经营业绩的绩效管理的法律风险与规避
如何规定绩效制度
考核员工如何规定
评价员工如何规定
绩效评价如何与薪酬结合
绩效奖金从何而来
绩效工资可以占员工工资的多少份额 

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