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项目总监、项目经理、项目团队骨干成员,职能部门经理及其他从事项目管理活动的人员。
【培训收益】
前言:什么是项目和项目管理
项目的定义与特点
项目管理发展历史—伟大的项目=伟大的项目管理吗?
项目管理案例(近代项目管理经典案例,我国项目管理经典案例)
讨论:您经历过的最失败的项目。虽然领域不同,内容各异,但是从导致失败的原因分析结果看,都逃不出整合、范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险和采购这9个知识领域的范畴。由此,引出项目管理知识体系的框架。
项目管理——第1阶段:启动项目
1.收集需求与立项
需求的定义。客户的要求=需求吗?
满足客户合理的需求,是项目成功的保证和标志。
理解并满足客户需求的案例说明。
收集需求的工具与技术(头脑风暴、引导式研讨会、德尔菲技术、SWOT分析)
演练:SWOT分析工具使用
2.确立并启动项目
项目宪法—项目章程的重要作用
介绍项目章程的内容和特点。
演练:参照模板,编写模拟项目的项目章程。
3.组建项目团队
什么是合格的项目经理
必要的专业背景是成功项目经理的基本要求。
案例:杰出团队的榜样。说明项目工作对团队成员的需要是多样性的,团队成员的互补才能获得1+1>2的集体优势。
4.介绍责任分配矩阵
演练:编制责任分配矩阵(RACI)
5.项目管理的组织结构
不同组织结构的对比与应用
6.召开项目启动动员大会
项目管理——第2阶段:编制项目计划
1.制定项目计划的方法
常见失败项目的痛点之一:范围失控
2.项目范围管理
如何界定项目的范围边界
必须做和必须不做--防止范围蔓延与镀金的重要性
确定项目范围的有效工具—工作分解结构(WBS)
演练:制作WBS。通过对指定项目工作的充分分解,得出完成可交付成果,达成项目目标所需要完成的全部工作范围。
3.项目进度计划
介绍甘特图、里程碑图和逻辑网络图
墙上的图表不等于计划--任何计划都应该是切实可行的。介绍资源日历和资源直方图。
演练:前导图法的绘制与应用。通过对指定项目工作活动进行逻辑排序与历时估算,得出项目初步进度计划。
常见失败项目的痛点之二:加班!
哪些工作是值得加班的?关键路径法和关键链法介绍。
说明进度压缩技术在缩短项目历时方面的应用与特点。
4.项目资源与预算计划
估算技术介绍:类比估算、三点估算、参数估算、自下而上估算等。
介绍项目预算的构成。
案例:说明应急储备和管理储备的应用与区别。
案例:粉刷房间的工作进展正常吗?
5.项目过程的风险管理
项目风险的来源与识别
渐进明细,项目风险的分析与应对规划,介绍风险登记册。
案例:从可口可乐与刘翔退赛看危机公关的成败。
演练:因果图应用。从人、机、物、法、环各个方面全面识别可能导致项目失败的潜在风险,并逐一给出风险应对规划。
项目管理——第3阶段:执行与控制项目
1.介绍项目中的沟通
游戏:沟通测试,说明沟通项目信息的重要性
案例:失败的沟通导致失败的项目分析
沟通技巧介绍——说、写、读、听
沟通的核心——倾听的技巧
案例:说明倾听、处理投诉和职业形象的塑造在沟通中的应用
演练:项目沟通会。通过模拟项目沟通会议的过程,总结项目会议的作用
团队沟通技巧介绍——向上沟通、向下沟通、平行沟通、向外沟通
2.建设高效的项目团队
项目团队建设方式介绍
为“倒脏水者”制定规章制度
团队建设的5个阶段
民主一定比独裁好吗?项目经理的领导风格与冲突管理介绍
失败项目的痛点之三:无效的会议
讨论:常见的会议问题。
介绍如何召开高效会议
介绍会议的目标设定、会议过程规划、会场控制和会议纪要的重要性
3.项目质量管理
案例:从海尔砸冰箱事件,引出全面管理(TQM)的概念
质量特性的介绍
项目质量控制与质量保证
质量控制工具应用
4.管理项目变更
失败项目的痛点之四:失控的变更
项目经理如何控制项目变更
介绍变更控制委员会的责任和应用
变更从发起到关闭的完整流程介绍
演练:填写正式的项目变更申请
5.项目的PDCA
项目管理——第4阶段:收尾项目
1.项目收尾工作
核实项目的范围
项目成功的标准
合同管理与合同争议解决
案例:从一次购房经历,看合同管理的原则与重点
关闭项目合同
项目管理专题讨论
一、在技术和工程等职能配门配合下,项目经理的作用和岗位职责是什么?
二、有些项目组,项目经理与项目总监的定位混淆,项目经理成为了执行经理或专员,项目总监是整合人员,是核心,该怎么扭转?
三、对于项目的矩阵管理中,哪些是项目组的职责,哪些是职能部门支持的职责?项目组和职能部门的对接口怎么对接?
四、项目的管理职责对于项目的管理职能部门和项目组有什么区别和分工的不同?
课程总结:
实践与学术背景的制造管理学者
10年担任富士康科技集团资深副总,分管过中央人资部、财务部、工程部、制造部、资材部、品管部
5年担任富士康IE学院院长
3年担任富士康(郑州园区)副总经理
3年担任意大利德龙建伍集团(东莞)工厂长
段富辉老师是鸿海富士康eCMMS运营模式所依托的“工管系统”、“品管系统”、“生管系统”和“经管系统”的主要创建者之一,主导富士康eCMMS运营模式的创建及推行,并扩展至集团全球。在担任富士康集团“标准化推行处”项目经理期间,用3年时间将富士康生产效率做到全球第一并持续至今,用4年时间将富士康推进世界500强行列,期间从未发生重大交期和质量问题;
段老师有20余年制造企业管理经验;6年跟随全球IE界领军人物陈振国博士工作、学习经验;8年各类企业第一线管理咨询经历;200余家各类企业管理改善主导;近1600场内部培训课程,60000人次学员参与;1000次现场巡视;1000次会议主持;10000人次面对面辅导。
主讲课程:
1、《精益思想解读与中国式精益生产实践》;
2、《中国式精益管理》;
3、《制造企业生产效率管控》-辅导式训练;
4、《工厂经理人的管控七手法》-辅导式训练;
5、《卓越班组长的五项能力修炼》;
6、《精细化现场改善十大利器》;
7、《工厂班组精细化管理》;
8、《质量控制五大工具》;
9、《工业4.0与中国制造未来发展之路》
10、《工匠精神与中国未来创新》
部分咨询案例:
深圳市泰合自行车业有限公司:10年间段老师先后三次进入该公司展开咨询项目,从标准工时建立、KPI导入到绩效薪资制度完善;从生产效率提升、物料成本下降到品质成本降低;从订单作业流程梳理到现场改善提升;一批又一批的干部在我的培训和辅导下成长,人员从第一次进入时的800多人,发展到现在的6000多人;由一个工业园发展到五个工业园,是成为深圳自行车业的标杆。由于在该公司的有效辅导,使段老师进入几乎深圳所有成车厂进行辅导---如华庆自行车,保安自行车,新锦大自行车,大行自行车,喜联发自行车---,整体行业生产效率提升都在30%以上。
欧纳康科技(深圳)有限公司:10年间段老师先后三次进入该公司展开咨询项目,包括基础工程建设(标准工时/KPI/绩效薪资制度)旧工业园平面布局改善/新工业园物流分析,产线设计,平面布局设计;研发系统作业流程重组及绩效考核;除咨询外,每年都有对该公司的干部进行管理培训,段老师用通俗易懂的语言,形象生动的案例,将枯燥的制造业管理命题,讲的深入浅出,深受各级干部好评,老师讲述的内容,几乎成为干部的工作标准,影响了一批又一批的干部。
东莞泰兴金属有限公司:该公司已经成长为北美市场最大的户外家具供应商,每月出口到北美的塑胶金属家具高达600多个货柜;段老师4次进入该公司展开咨询项目,将该公司的生产效率从38%提升到85%,人均月产值从不到2万元(人民币)提升到5万元;通过流程简化和价值分析,将该公司的交货周期从60天缩短到45天,更协助电脑部门开发完善ERP系统,使管理流程有效的透过系统进行运作,固化了运营管理运作;现在,该公司已经发展到4个公司,6000多人,年产值超10亿。
维珍妮国际:2009至2010年度,签下18个月的咨询项目,对整个公司的运作流程与组织架构进行垂直整合,经过艰苦卓绝的工作,该公司作业周期由90天缩短至60天,形成了以产品别和客户别相结合的部门架构,内部营运管理的效率得到巨大的提升;此外,由于运作流程的梳理及标准化,也加速了该公司的信息化建设,协助著名ERP品牌SAP在该公司成功上线;咨询满意度达到98%。
卫洁洁具:段老师是进入该公司的第一个大陆咨询顾问,根据订单有大/中/小、产品有难/中/易的特点,段老师为装配车间规划了长/短/中三种形式的产线,使不同的订单和不同的产品各得其所,生产效率由65%提升到88%,场地面积缩短20%,间接人员减少12%;其规划理念和方法,推广到旗下所有厂区,一直沿用至今。
金华门业:短短4个月的时间就完成了原定6个月完成的工作量;准时交货率由35%提升到95%,客诉率由原来的40%下降到5%;更为公司培养了一批能征善战的生产干部,每次段顾问上课的时候,400人的礼堂座无虚席,实用,实战,实际的课程讲解使干部们流连忘返;
得理乐器:连续四年被该公司聘请为管理顾问,从南山厂区,福永厂区到珠海厂区,从建立标准、理顺流程、确定目标、导入KPI、修订绩效薪资制度、规划新厂区平面布局,长期的辅导结合各级干部的努力,该公司各方面均取得骄人的业绩,生产效率由45%上升到80%,人均月产值由不足2万上升到4、5万,产品不良率由8%下降到千分之三;在企业文化,人文关怀,文化娱乐活动方面也形成鲜明的特色,提升了企业竞争力;
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