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企业总经理、副总经理、各部门负责人和安全管理人员等。
【培训收益】
1、了解管人与管事的不同和区别；控制与管理的区别，以及管控的目的和意义；掌握开展各种控制法的理论、方法； 2、帮助学员正确树立安全生产的意识；让学员了解企业安全管理和系统安全分析的原理和方法；掌握如何实现安全生产的方法。掌握安全目标管理和信息管理、危险源辨识、危险控制和事故预防措施、安全检查表。了解国际著名企业的安全管理的实践和经验。 3、明白效率是如何产生的；了解控制与管理的区别，以及管控的目的和意义；掌握开展六道控制法的理论.方法.工具；提高执行力、团队责任心的工作方法和工具；掌握企业有效的管控模式的开展方式，推进步骤，员工参与的具体做法。
第一章：中国式精益生产管理
第一讲：中国企业管理的现状
第一节：先进的管理体系在中国遇到的尴尬
1、上了ISO——没用! 2、上了ERP——瘫痪!
3、绩效考核——罢工! 4、培训学习——不变!
5、高薪请人——伤心! 6、管理变革——动荡!
7、精益生产——无效! 8、推行5S——形式!
【案例1】
【案例2】
【案例3】
第二节：精益管理的内涵
【案例】
第三节：中国企业界管人的误区
1、反积极性
【案例1】
2、压抑的积极性
【案例2】
【案例3】
3、军队为什么高效
4、员工的积极性不可靠
【案例】
5、领导人自己没有积极性
【案例】
第四节：限制选择法
【案例】
【案例】
第二讲：纵向管人 横向管事(上)
横向控制法
【案例1】
【案例2】
【案例3】
流程式管理和领导式管理
【案例1】
【案例2】
第三讲：纵向管人 横向管事(下)
如何让不带【总】字号和不带【长】字号的人发挥在管理中的作用?
——先分工/再分权、责利不能公有
一、如何发挥计划部的作用?
二、管理的“五重制约”
1、约束老板
2、约束业务
3、部门对部门的约束
4、约束客户
约束客户的好处
5、订单评审
第四讲：内部控制的三要素
三要素法
【案例1】
【案例2】
要素一：标准
【案例】
要素二：制约
要素三：责任
第五讲：单位化小 控制更好
分段控制法
【案例1】
【案例2】
第六讲：控制是条链 环环要相连
第一节：数据控制法
第二节：稽核控制法
【案例1】
【案例2】
【案例3】
第三节：自我修炼法
【案例1】
【案例2】
第四节：全员主角法
【案例】
第五节：持续种因法
【案例1】
【案例2】
【案例3】
第六节：控制法回顾
控制法是一套方法，而不是一套工具
第七讲：高效的生产六日工作法
前推后拉、滚动排查；频繁调整、快速反应
第一节 生管六日工作法的动作分解图
第一“日”：《日协调》动作
日协调动作操作要领
《日协调会动作控制卡》
第二“日”：《日备料》动作
日备料动作操作要领
《日备料动作控制卡》
第三“日”：《日计划》动作
日计划动作操作要领
《日计划动作控制卡》
第四“日”：《日稽核》动作
日稽核动作操作要领
《日稽核动作控制卡》
第五“日”：《日考核》动作
日考核动作操作要领
日考核动作控制卡
第六“日”：《日攻关》动作
日攻关动作操作要领
《日攻关动作控制卡》
第二章，安全生产标准化管理
一、安全生产基本常识
1、从业人员安全须知
（1）三级安全教育
（2）从业人员岗位安全职责
（3）从业人员岗位操作安全须知
2、特种作业人员安全须知
（1）特种作业的工种
（2）特种作业人员的安全要求
3、安全色标不安全标志
（1）正确识别安全色标
（2）安全标志
4、劳动防护用品常识
（1）劳动防护用品的种类
（2）劳动防护用品的正确使用
二、安全技术基础知识与事故防范
1、用电安全
（1） 电流对人体的伤害
（2）用电安全要求
（3）触电事故的急救
2、焊接动火的安全不救护
（1）焊接动火的安全要求。
（2）电器焊接作业“五丌动火”
（3）焊割安全“十丌烧”
（4）烧伤救护
3、起重吊运作业安全
（1）常见的起重伤害因素
（2）起重作业的安全要求
（3）起重伤害人员救护
（4）高处作业安全
（5）国家对高处作业的安全要求
（6）拆除作业安全
（7）坠落人员的救护
4、危险化学品的伤害不救治
（1）危险化学品的危害性
（2）危险化学品的分类
（3）危险化学品的伤害不救治
5、职业病的防范
（1）什么是职业病
（2）国家法定的职业病有哪些
（3）职业病的预防
（4）防止狭窄场所发生中毒窒息的十项规定
（5）高温中暑
（6）粉尘不尘肺
（7）生产性噪声
6、机械伤害不安全
（1）一般性机械伤害
（2）冲压设备伤害
（3）剪切加工操作安全
三、消防安全与交通安全常识
1、消防安全
（1）消防安全常识
（2）火灾的逃生
（3）灭火器的分类不使用
2、交通安全
（1）交通安全常识
（2）发生交通事故怎么办
四、安全生产法律法规
1、中华人民共和国安全生产法
（1）从业人员的权利和义务
（2）从业人员相关法律责任
2、重大责任事故罪及处罚
（1）企事业单位重大责任事故罪
（2）重大劳动安全事故罪
（3）危险物品管理重大责任事故罪
第三章：班组及现场管理
第一本部分：班组管理
第一讲：生产管理精细化
1.生产管理中的四大“瓶颈”
2.流程化与信息化
3.工作职责全面量化
4.游戏规则与交接班管理
5.生产管理绩效考核
第二讲：质量管理精细化
1.质量在管理中的误区
2.质量五个错误的假设
3.所谓好质量
4.质量管理
5.制定质量方针
6.三按
7.三检制
8.三大控制
9.质量管理手段与方法
10.全面质量管理
第三讲：物料管理精细化
1.了解库存的对象
2.了解物料管理的意义
3.库存是否必要
4.现代企业库存的意义
5.库存规划
6.物料收发运作
7.采购5R原则
8.物料编码
9.物料分类
10.物料管理四种高效方法
第四讲：设备管理精细化
1.传统的设备管理思想
2.现代的设备管理理念
3.设备九大浪费
4.初级管理
5.专业管理
6.一级与二级保养
7.TPM（全面生产保全）
第二部分：班组现场管理
第一讲：现场精细化管理的8大利器
1.工艺流程查一查
2.平面图上调一调
3.流水线上算一算
4.动作要素减一减
5.搬运时空压一压
6.人机效率提一提
7.现场环境改一改
8.目视管理看一看
第二讲：精细化管理工具
1.OEC法
2.PDCA法
3.时间管理法
4.6何法（5W1H）
5.五五法
6.防错法
第三讲：管理者的职业化修炼
1.工作中应具备的职业思维
1）尊重客户就是尊重自己
2）维护公司就是维护自己
3）成就他人就是成就自己
2.工作中应区分的6个“两回事”
1）别人和自己是两回事
2）功劳与苦劳是两回事
3）批评与表扬是两回事
4）过去与现在是两回事
5）感情与原则是两回事
6）公事和私事是两回事
3.什么是真正的敬业？
1）敬业精神是一种绝对精神
2）热爱自己的第二生命
3）成为团队的精神象征
4.如何做到敬业呢？
1）提升自己的快乐指数
2）忠于自己的职业价值
3）对客户高度的责任
4）持续的创造热情
课程总结：
实践与学术背景的制造管理学者
10年担任富士康科技集团资深副总，分管过中央人资部、财务部、工程部、制造部、资材部、品管部
5年担任富士康IE学院院长
3年担任富士康(郑州园区)副总经理
3年担任意大利德龙建伍集团（东莞）工厂长
段富辉老师是鸿海富士康eCMMS运营模式所依托的“工管系统”、“品管系统”、“生管系统”和“经管系统”的主要创建者之一，主导富士康eCMMS运营模式的创建及推行，并扩展至集团全球。在担任富士康集团“标准化推行处”项目经理期间，用3年时间将富士康生产效率做到全球第一并持续至今，用4年时间将富士康推进世界500强行列，期间从未发生重大交期和质量问题；
段老师有20余年制造企业管理经验；6年跟随全球IE界领军人物陈振国博士工作、学习经验；8年各类企业第一线管理咨询经历；200余家各类企业管理改善主导；近1600场内部培训课程，60000人次学员参与；1000次现场巡视；1000次会议主持；10000人次面对面辅导。
主讲课程：
1、《精益思想解读与中国式精益生产实践》；
2、《中国式精益管理》；
3、《制造企业生产效率管控》-辅导式训练；
4、《工厂经理人的管控七手法》-辅导式训练；
5、《卓越班组长的五项能力修炼》；
6、《精细化现场改善十大利器》；
7、《工厂班组精细化管理》；
8、《质量控制五大工具》；
9、《工业4.0与中国制造未来发展之路》
10、《工匠精神与中国未来创新》
部分咨询案例：
深圳市泰合自行车业有限公司：10年间段老师先后三次进入该公司展开咨询项目，从标准工时建立、KPI导入到绩效薪资制度完善；从生产效率提升、物料成本下降到品质成本降低；从订单作业流程梳理到现场改善提升；一批又一批的干部在我的培训和辅导下成长，人员从第一次进入时的800多人，发展到现在的6000多人；由一个工业园发展到五个工业园，是成为深圳自行车业的标杆。由于在该公司的有效辅导，使段老师进入几乎深圳所有成车厂进行辅导---如华庆自行车，保安自行车，新锦大自行车，大行自行车，喜联发自行车---，整体行业生产效率提升都在30%以上。
欧纳康科技(深圳)有限公司：10年间段老师先后三次进入该公司展开咨询项目，包括基础工程建设(标准工时/KPI/绩效薪资制度)旧工业园平面布局改善/新工业园物流分析，产线设计，平面布局设计；研发系统作业流程重组及绩效考核；除咨询外，每年都有对该公司的干部进行管理培训，段老师用通俗易懂的语言，形象生动的案例，将枯燥的制造业管理命题，讲的深入浅出，深受各级干部好评，老师讲述的内容，几乎成为干部的工作标准，影响了一批又一批的干部。
东莞泰兴金属有限公司：该公司已经成长为北美市场最大的户外家具供应商，每月出口到北美的塑胶金属家具高达600多个货柜；段老师4次进入该公司展开咨询项目，将该公司的生产效率从38%提升到85%，人均月产值从不到2万元(人民币)提升到5万元；通过流程简化和价值分析，将该公司的交货周期从60天缩短到45天，更协助电脑部门开发完善ERP系统，使管理流程有效的透过系统进行运作，固化了运营管理运作；现在，该公司已经发展到4个公司，6000多人，年产值超10亿。
维珍妮国际：2009至2010年度，签下18个月的咨询项目，对整个公司的运作流程与组织架构进行垂直整合，经过艰苦卓绝的工作，该公司作业周期由90天缩短至60天，形成了以产品别和客户别相结合的部门架构，内部营运管理的效率得到巨大的提升；此外，由于运作流程的梳理及标准化，也加速了该公司的信息化建设，协助著名ERP品牌SAP在该公司成功上线；咨询满意度达到98%。
卫洁洁具：段老师是进入该公司的第一个大陆咨询顾问，根据订单有大/中/小、产品有难/中/易的特点，段老师为装配车间规划了长/短/中三种形式的产线，使不同的订单和不同的产品各得其所，生产效率由65%提升到88%，场地面积缩短20%，间接人员减少12%；其规划理念和方法，推广到旗下所有厂区，一直沿用至今。
金华门业：短短4个月的时间就完成了原定6个月完成的工作量；准时交货率由35%提升到95%，客诉率由原来的40%下降到5%；更为公司培养了一批能征善战的生产干部，每次段顾问上课的时候，400人的礼堂座无虚席，实用，实战，实际的课程讲解使干部们流连忘返；
得理乐器：连续四年被该公司聘请为管理顾问，从南山厂区，福永厂区到珠海厂区，从建立标准、理顺流程、确定目标、导入KPI、修订绩效薪资制度、规划新厂区平面布局，长期的辅导结合各级干部的努力，该公司各方面均取得骄人的业绩，生产效率由45%上升到80%，人均月产值由不足2万上升到4、5万，产品不良率由8%下降到千分之三；在企业文化，人文关怀，文化娱乐活动方面也形成鲜明的特色，提升了企业竞争力；
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