持续管理变革，企业流程再造作载体—华为最佳实践

【培训对象】
《持续管理变革，企业流程再造作载体—华为最佳实践》

【培训收益】

 

精品课程：《持续管理变革，企业流程再造作载体—华为最佳实践》

课程背景与目的: 华为从2万元的小公司发展目前年收入近6000亿的优秀企业，大大小小的流程变革项目上百个，所花费的咨询顾问费用也接近100亿，华为持续管理创新变革也是其成功的关键因素。任正非说过，“华为到目前，优势就在于管理和人才，而企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑”，因此企业的管理流程重要性不言而喻。既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实，那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程？ 持续管理变革应该怎么做？本课程通过重点讲解华为的2个重点变革项目LTC和IPD，来参考借鉴企业应该如何做流程再造。

授课方式: 实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验

课程收益

1、了解业务流程再造的基本概念和核心理论框架；
2、了解业务流程的再造设计与优化的原则与方法；
3、了解华为是如何做管理变革和流程再造的；
4、了解流程管理的新趋势。

 

课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）： 

 

一、 企业流程再造背景

1、 流程再造的基本常识

（1）流程再造的来源
（2）什么是流程再造
（3）流程再造的应用
（4）我们能借鉴的思想

2、流程再造的10大理由
（1）陷入紧急事件的泥潭
（2）功劳大家争，责任无人担
（3）工作没做，贻误战机
（4）满足客户需求不“快速”
（5）满足客户需求不“正确”
（6）满足客户需求不“便宜”
（7）满足客户需求不“容易”
（8）企业无法达到预期目标
（9）企业流程阻碍业务开展

 

二、企业流程再造目的

1、  建立目标导向的高效运营流程

2、 流程与组织、绩效的关系

3、 绩效导向的企业流程再造及优化

 

【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：讲讲你们公司工作流程存在哪些有待优化的地方？

 

三、业务流程设计与优化
1、业务流程的优化
（1）流程改善的工具和方法
（2）流程改善的步骤
（3）流程图与价值流图析
（4）因果矩阵
（5）失效模式与效果分析
2、业务流程设计再造
（1）业务流程设计的六个原则
（2）核心业务流程体系柜架设计
（3）业务流程的详细设计
（4）业务流程设计再造的工具与方法
（5）卡诺分析与QFD

3、华为是怎么做流程再造的

 

四、华为以客户为中心的销售流程再造

1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读

2、高效的端到端销售流程讲解（从线索到回款）

3、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？

4、“铁三角”运作：客户经理、产品经理和服务经理的配合

5、打通各部门墙：卷进财经等职能部门，形成一个团队有效沟通密切合作

6、僵化优化再固化流程，提高效率，提升效益，增多订单提升客户满意度。

 

【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？

 

五、基于销售流程的销售方法与手段

1、何为狼性文化？

2、以客户为中心式的狼性销售文化

3、初次拜访客户该怎么做

4、客户的分类

5、如何攻陷不友善客户的防线

6、研究分析客户，提升客户关系水平

7、如果客户直接索贿怎么办

8、销售的那几个隐秘手段

9、如何有效防止友商的进攻

10、新客户的开发，老客户的维系

11、如何处理客户的投诉

 

【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿客户拜访。

现场学员分小组研讨分享：说说你销售中所遇到的那些尴尬事

 

六、华为研发流程再造

1、研发所面临的各种挑战

2、构造高效保质的研发流程

3、华为IPD变革项目介绍

4、研发敏捷开发流程

5、研发SE/PM/PL等角色定位

 

【案例分析与互动】现场学员分小组互动分享：学员说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？

 

 

七、华为其他部门的流程再造

1、集成财经系统IFS

2、集成供应链ISC

3、华为大学流程

4、华为人力资源部流程

 

备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。

许浩明老师的简单介绍：

1、北京大学光华管理学院毕业、近十三年华为管理实战经验；北大光华硕士论文是《华为管理实践》方面的课题，对华为管理进行深入研究，而且有丰富华为管理实战经验。

2、在华为三大核心体系都奋斗历练过的前华为部长；曾在华为获“华为金牌团队奖”“华为优秀项目管理奖”“敬业奖”等荣誉；

3、十年咨询培训行业丰富经验，已辅导近百家企业超万名学员。既有丰富标杆管理实战经验，又有深厚现代企业管理理论功底（管理科班出身）的管理培训和管理咨询专家；

4、华为“铁三角”三个角色都亲身历练过的“第一人”；

5、一直主张并践行围绕企业实际问题来解决问题，反对“口嗨”型理论教学或浮于表面的咨询辅导；

6、德鲁克强调“管理是一门实践”，许老师研究、分享的不止于标杆华为，还会包含其他标杆企业的管理实践经验。

 

 

老师核心优势：

1、  北京大学光华管理学院毕业，近十三年华为管理实战经验的资深前华为部长，十年咨询培训行业丰富经验，已辅导近百家企业超万名学员。资深管理培训和管理咨询专家。北大光华硕士论文是《华为管理实践》方面的课题，对华为管理进行深入研究，而且有丰富华为管理实战经验。作为华为“之”字形干部培养的一员，在华为获得难得的干部轮岗培养机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心业务体系都任要职奋斗历练过（有机会在华为三大核心体系都历练过的人极少，一般来说华为员工有机会历练过两个体系就已不错了），历任产品全球拓展部部长、销售总监、研发经理、服务主任、变革管理总监等重要职务；在华为获得“敬业奖”、“优秀项目管理奖”、带领团队获“金牌优秀团队奖”等殊荣；既有大客户销售服务经验（针对To B运营商市场），也有渠道销售服务经验（针对企业市场），熟悉各种业务场景；是华为“铁三角”的三个角色都亲身历练过的华为第一人:既做过产品经理，也做过客户经理和服务经理（就是华为的“铁三角”三个角色都亲身历练过，这个经历极其难得。因为历练过“铁三角”中两个角色的老师已经很少，更多人只历练过其中某一个角色或最多两个角色而已）；参与过华为805战略规划；作为核心，牵头完成华为超大型管理变革项目（LTC主业务流程再造项目）。早在2001年就进入华为，经历过华为极其重要的几个发展阶段，亲身经历并参与华为的增长变化，深刻理解华为是如何一步步从小做到大的，在华为研发、销售、服务三大关键体系都历练过，因此能从不同部门视角，立体化地看清看透整个华为管理，从而对华为整体全流程经营管理和华为企业文化有更全面、更系统、更深刻的理解。跨体系（研发、销售、服务）的丰富500强企业管理实战经验，加上北京大学光华管理学院（中国领先的商学院）毕业而具备的完整商业管理知识体系，以及跨学科（理工科、管理、金融、咨询等多学科）系统性结构化思维，有助于全局系统性端到端地分析诊断企业面临的管理问题并提出系统性变革解决方案（而非局部片面方案）。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚现代企业管理理论功底（深谙企业发展底层逻辑）。“许浩明慈善基金会”发起人，秉承利他主义，坚持长期主义。

2、  十年咨询培训行业丰富经验，已辅导近百家企业超万名学员。累计培训授课过几百场次，授课经验丰富，每一场坚持“职业化地走动式授课，努力确保达到良好效果”，受中电科集团、上海银行、中国邮政、中核集团、中国联通等多个企业重复邀请; 主导过多家上市公司的驻场咨询辅导项目，深入企业驻场管理咨询辅导经验十分丰富；大学客座教授。

3、  持有基金从业资格证，曾在新恒利达资本（风险投资公司）任投资总监，看过各行各业无数的投资项目，因此对各行各业都有比较深刻的理解；也有助于从顶层资本角度理解企业、帮助企业。

4、  对现代企业管理理论有深刻独到感悟，同时具有丰富标杆管理实战经验，以及丰富的阅历和丰富的创业经验，属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。现在任公司总经理兼首席咨询师，聚焦为企业提供管理变革咨询辅导落地及训战结合的培训工作。

5、  无论是咨询项目还是培训项目，许老师坚持“双实”原则（实效、实战），强调一定要结合企业实际，以企业实际问题为中心，尽力推进解决实际问题。反对“口嗨”型理论教学或照搬硬抄、浮于表面的咨询辅导；即便是培训项目，许老师也会课前进行调研收集企业实际问题，授课时围绕企业实际问题案例讲课，研讨，共创出初步解决思路/方案；许老师培训项目方式是标杆实践案例分享和探讨为主，管理理论底层逻辑为辅，形式上采用费曼学习法，努力更多互动以启发学员思考，包括实战经验分享+沙盘场景演练&角色扮演＋录像观赏＋提问互动＋游戏互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验。案例均为许老师实战经历。

6、  德鲁克强调“管理是一门实践”，许老师研究、分享的不止于标杆华为的管理实践，还

会包含其他标杆企业的管理实践经验。

 

 

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