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涂山青老师简介

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跨企业资源配置：知识经济时代资源配置观念的新突破（涂山青）

时间：2011-08-08 作者：涂山青

涂山青

    一、知识经济时代，企业资源配置观念必须转变
    人类正在迎来知识经济的时代。知识经济是以知识作为第一生产要素的经济，是继农业经济、工业经济之后建立在现代化基础上经济形态。工业经济是物质型经济，以大规模使用或消耗原材料、有形资源和能源为基础，其特点是机械化、自动化；而知识经济时代则以知识作为最重要的资源，其特点是信息化、智能化。知识经济时代，社会呈现高度信息化、数字化、网络化的特征，使得企业经营管理活动所运用的社会资源充满了更多的不确定性，市场竞争也更为激烈。为适应知识经济时代企业资源重心向知识的转移，适应在更加复杂多变环境中生存的需要，企业应当学会跨企业资源配置。
    笔者提出“跨企业资源配置”的概念，是指企业在多变的市场环境中，为提高对环境的反应能力，一般可只在企业内部集中最优势资源，而通过加强与其他企业的战略合作实现跨企业配置资源与共享，从而获得最佳资源配置效率。
现有企业对资源的配置方式是一种落后的“小而全”配置模式，即只要是企业生产经营所需要的资源，通常不管其效益如何，代价多高，都在企业的配置范围内，很少考虑到借助“外力”。例如，企业生产需要厂房，它首先想到的是投资建造；需要设备，哪怕贷款也要购买；需要技术，自行研究，或者花重金购买；等等。这样配置资源的结果，代价高，周期长，效益还不一定好。一旦市场需求转移，资源就会闲置浪费。这种现象实在是太普遍了。这实际上是一种落后的自给自足的小农经济思想的反映。那么，实行跨企业资源配置，则意味着企业要改变这种“小而全”的资源配置方式，适当放弃企业生产经营中对那些“长线”资源的配置，而改由通过适当的方式实行跨企业利用资源。这样，企业只抓住最核心资源（如品牌、技术、经营诀窍等），既发挥本企业的“拳头”优势，又能主动卸去资源臃肿配置的“包袱”，节约投资成本，缩短建设周期，提高资源配置效率。
事实上，国际上一些有战略眼光的企业已开始先行一步了。例如以“耐克”牌运动鞋闻名全球的美国耐克（NIKE）公司，它的产品行销全球，但却没有自己的加工厂，而把加工任务委托给分布在全球的数十家企业。耐克公司则集中力量研究开发新产品，搞好战略控制和营销推广。美国戴尔计算机公司是一家新型的高成长性公司，市场地位直逼IBM、惠普、康柏等世界电脑业巨头。戴尔公司一开始就注意避免“小而全”式的资源配置方式，而将电脑零部件的生产外包，发挥自己的优势整合电脑产品的需求和整机装配；它也没有舍己之长求己之短地在电脑软件业上同微软争个你死我活；它没有花费巨资和时间去建产品销售渠道，而是始终抓住自己最擅长的直销，做到了按订单生产和直销。敏捷的生产和营销模式，促进了戴尔的高速成长。类似的例子还有很多。
实行跨企业资源配置，其优势是十分明显的。第一，它能跨企业实行资源共享，有利于企业节约投资，缩短建设周期；第二，有利于节约新产品、新技术的研究开发费用，分摊开发成本；第三，它能缩短新产品从设计到投产上市的时间，从而为企业赢得市场竞争中的时间优势；第四，有利于同国际大公司结成战略联盟，实现优势互补，参与国际经济一体化；第五，在跨企业资源配置方式下，由于资源配置精干，投资省，不仅资源配置的综合效率高，而且有利于企业灵活地应变市场，提高市场适应性。
    二、跨企业资源配置的应用形式分析
适应知识经济的要求，实行跨企业资源配置，实现资源共享，可以有多种形式。其主要形式有：
1．业务外包。
    所谓业务外包是企业为了节约投资成本和管理成本，提高资源配置效率和市场运作效率，而将企业某些业务外包给其他企业或机构完成。业务外包是实行跨企业资源配置的一种比较简单而有效的形式，已经成为一种重要的商业手段，为西方越来越多的企业所青睐。据美国《福布斯》杂志1999年撰文分析，90年代以来全世界业务外包每年以20%多的速度增长，到1998年达到2350亿美元。早期实行外包的业务大多是产品加工或装配、商品销售或售后服务，例如美国耐克公司、瑞士雀巢公司等，其产品甚至全部外包生产。产品加工业务的外包多是将劳动密集型的加工业务通过外包转移到发展中国家，以节约制造成本，又可绕开关税壁垒，还有利于迅速接近市场。我国20世纪80年代以来沿海地区大量的“三来一补”业务即是发达国家和地区业务外包的一种形式。商品销售业务外包主要是跨国公司为了借用目标国当地的销售渠道以打开市场，节约渠道建设成本，缩短渠道建设时间。同样，售后服务业务外包是为了节约建设售后服务网络的资金投入和时间。
目前甚至还有的企业将公司的管理业务外包给专门的管理咨询公司，以提升企业的管理水平。管理业务外包既有外包整个企业的管理，如美国的假日酒店集团、希尔顿酒店管理集团，接受全球范围内的酒店加盟，委托管理；也有的是将企业某部分管理业务外包，如人力资源管理、财务中应收帐款管理等。例如美国麦肯锡咨询顾问公司接受委托先后对数十家企业作人力资源管理；美国电信业大企业斯普林特公司将其应收帐款业务外包给邓白氏公司，由邓白氏公司负责其应收帐款管理、处理用户有关款项往来和帐单咨询业务，合作一段时间后，成效明显，斯普林特公司认为经济上也非常划算。美国有些业务外包成功的企业家认为，业务外包是经济成功的核心动力。
美国邓白氏公司认为，在“以网络为中心”的新的全球商业模式下，实行业务外包要求企业家们具有新的观念和思维方式，那种认为将业务外包是一种单纯的“甩包袱”的想法是片面和错误的。业务外包可以节约投资，灵活应变市场，提高资源配置效率，还能借助外部的特殊人才资源迅速提升企业管理水平。
2．虚拟经营。
虚拟经营是20世纪90年代初“最早见到知识经济曙光”的美国学者提出的概念，但虚拟经营的企业实践则在80年代初就已开始了。虚拟经营并不是虚无经营，它是指企业在资源有限或资源配置成本过高的情况下，只保留其中最关键的功能，如战略规划、产品开发、财务、销售等功能，而将其他功能“虚拟化”，即企业内部不配备执行这些功能的机构，而寻求利用企业外部途径完成。可以认为，前述的业务外包是虚拟经营的一种特殊形式。业务外包只是通过外包业务合同将某部分业务在本企业外部完成，而虚拟经营则是从企业整体发展角度设计资源的最精干化配置。
现代科学技术的发展，交通、通讯以及仓储和物流等营销手段的现代化，“天涯若毗邻”的“地球村”形成，使得企业实施虚拟经营在现实条件上成为可能；经济一体化，市场全球化，一家公司的目标市场往往面向全球，企业需要以最小的投入获取最大经济利益，又能灵活地适应市场变化而转型，这也使企业转向虚拟经营成为必要。20世纪80年代以来，西方已开始出现一批“虚拟公司”。乐观的西方未来学家认为，虚拟经营的发展将逐渐形成虚拟一体化趋势，将来的产品开发商、制造商和经销商、服务商（包括金融服务、保险服务、经纪服务、售后服务等）之间，将通过信息网络把产品从开发到制造到销售到售后服务的各业务环节紧密地联系起来，从而形成“虚拟企业链”。现有企业之间的分工格局将被打破，重新形成一种适应知识经济时代要求的新的动态性“专业化”分工格局，并且这种格局会随着市场需求的变化和企业利益重心的转变而不断地分化、重组。
虚拟经营要求企业具有高超的资源整合技巧和能力。虚拟经营在发展中还需要搞好技术保密的问题。从现有网络保密技术的发展趋势看，将来各协作成员企业半成品及其他资源在“虚拟企业链”上传递时，将作为一个“封装”好的对象，协作成员只能通过信息（或合同）访问彼此的产品，而不能访问这种产品的具体生产办法和流程。虚拟企业各成员之间彼此只知其他成员的生产结果，而不知其生产过程，使虚拟企业成员的核心技术不至于泄漏。
    3．战略联盟。
    所谓战略联盟是拥有不同的关键资源的若干公司，彼此有不同的市场领域，为了共同的利益而在战略上结盟，共享企业资源。战略联盟不同于一般意义上合资、合作或并购。能够结成战略联盟的各方，彼此都有某方面的资源优势，如技术优势、产品优势、市场优势、销售渠道优势或服务优势等，结成战略联盟的目的是为了共享彼此的优势资源，求得战略意义上的共同发展。联盟的成员企业甚至是跨国界的，从而组成国际战略联盟。这种联盟在西方大公司中比较多见，近年我国少数大企业也开始同国际知名企业组建跨国战略联盟。如长虹上市的“大清快”环保健康型空调即是同日本东芝结盟联合开发的；新科同日本索尼公司联合进行DVD核心技术开发；海尔的战略合作伙伴则遍及德国、法国、美国等十多个国家。
    战略联盟是联盟各方在自愿的原则下，根据联盟协议组成的资源协作体，而非组成经营性的实体，它保留了各成员企业自主经营的市场独立性，成员间没有法律上义务和约束，也不确立专门的管理机构，无需负担额外的管理费用或支付其他代价。当企业需要分享某个成员的某种资源时，能根据联盟协议迅速获得，因而具有形式上灵活性，资源分享则向对方付酬，风险性小，市场适应性强。它几乎具有前述的跨企业资源配置的全部优势。因此是一种很重要的跨企业资源配置方式。
    根据企业寻求外部合作时的战略目标的不同，企业战略联盟又可以分为这样几种形式：（1）技术开发联盟。它是成员企业之间为技术开发结成联盟，合作进行技术或新产品开发。也有的是组成合作研究小组，集中各方的研究、开发力量，共同完成某项技术开发工作。与此类似的还有联合制造工程协议，这种联盟通常是一方设计产品，另一方设计工艺。
（2）合作生产联盟。这是由联盟各方集资购买设备以共同从事某项生产。联盟可根据协议的规定，视不同的需要，在各方参与者之间进行劳动力、设备设施等要素的调配。使联盟各方获得跨企业配置资源的高效率。
（3）销售与服务联盟。这种联盟旨在联合加强市场销售力量或服务能力，以使联盟各方获利。组建这种跨国的战略联盟，常常是产品或服务的输出国为了获得当地国政府的协助，以比其他竞争对手更迅速地占领市场；联盟的当地方则借助对方的强大品牌提高自己的市场地位，并从合作中分享经济利益。
（4）多层次联盟。顾名思义，这种联盟的目标并不限于在某一方面的合作，它实际上是上述几种联盟形式的组合。

【作者资讯】涂山青，房地产资深策划人/培训专家。中国房地产培训协会高级顾问，住建部中房协《城市开发》杂志特邀撰稿人，全球500强华人讲师，总裁网金牌讲师，全国高企委职业教育专业委员会（NCZY）特聘专家。中国房地产培训网、中国房地产人才网、总裁网、中国管理培训网、中国培训网、中国营销咨询网、广东培训网、培训在线等数十家家机构高级顾问∕培训专家。转载务请注明作者及出处。文章仅一家之言，欢迎交流。QQ：2437587185；BLOG：http://tusq647.chinaceot.com；E-mail：tusq@mail.ccnu.edu.cn 。

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