PMC生产计划与物料控制

【培训对象】
各职能部门经理、主管、主办科员及生产部门班组长以上干部

【培训收益】
企业收益： 1. 帮助企业构建更加高效的供应链管理体系，减少库存积压，提高物料周转率，降低库存成本 2. 通过精准的生产计划和物料控制，企业能够更有效地满足客户需求，缩短交货周期，提高客户满意度，从而增强客户忠诚度和市场份额 3. 强化跨部门之间的沟通与协作，确保生产、采购、仓储等部门之间的信息流畅，提高团队协作效率，减少内部摩擦 4. 培养一批精通PMC管理的专业人才，为企业的长远发展提供强有力的人才支持 岗位收益： 1. 掌握订单作业总周期、各作业段周期、各产线适时生产负荷的计算方式 2. 设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划格式及相关表单 3. 掌握处理插单、延误等异常状况的对策预案，建立产供销协调的机制 4. 明确PMC系统的组织架构、人员编制、岗位职责及KPI 5. 熟练运用定量法、定期法、ABC法等简单实用的物控手法

启迪篇：不能准时交货是哪个部门的错！（情景切入）
1、计划这个岗位该归谁管？
2、生产现场为什么这么乱？
（1）成品该出的没有做出来，不该出的做了一堆
（2）半成品很多，组包车间却无法开线
（3）物料很多，前制程车间却无法开工
（4）车间不像车间，仓库不像仓库
3、设计闭环的交货责任链条，不能总责怪某一部门

第一讲：计划的本质——计划不是一张纸，更不是一张废纸！（重要论点）
1、计划不是什么？计划是什么？
计划是一个体系，一个组织体系，运作体系和表单体系组成的管理体系
2、加强组织体系建设，而不是一谈计划就想到计划表
3、PMC部门职能的变迁：PC是计划，MC是物控，PC+MC=PMC
（1）小型公司：PMC=计划+物控+采购+仓储
（2）中型公司：PMC=计划+物控+仓储
（3）大型公司：PMC=计划+物控
4、PMC部门的四大员建设
（1）计划员：肩负准时交货的责任，拥有编制生产计划并掌控生产计划达成率的权力

课程大纲
（2）物控员：肩负库存控制的责任，拥有物料申购，买什么，买多少，什么时候进料的权力
（3）采购员：肩负降低物料成本，保证准时到料的责任，拥有与供应商协调的权力
（4）仓储员：肩负账物相符的责任，拥有物料保管的权力
（5）这些岗位您公司都有吗？谁肩负控制库存的责任？为什么不能是其他岗位肩负这个责任？
5、计划的本质是解决供需平衡
6、计划的目的是什么？
7、供需不平衡的三个层面：
（1）业务、生产、采购的不平衡
（2）发料，制造，入库的不平衡
（3）前段，中段，后段生产的不平衡
（4）谁来解决这三个不平衡？
8、面对不平衡，我们的对策是？供需平衡时？供不应求时？供过于求时？
（1）提高生产效率——从50%到90%
（2）每天上班时数——从8小时到10小时
（3）每月上班天数——从23天到26天
（4）什么时候增加人手——每月24天，每天8小时
（5）什么时候外发——每月26天，每天10小时
9、规划好排班：单班？两班倒？三班倒？四班三运转？
10、计划外部环境与内部环境的复杂性
（1）正确处理客户、工厂、供应商之间的关系
（2）正确处理业务、制造、采购之间的关系
（3）计划的立足点——只有着眼于规则的建立，计划才能主导局面
（4）杜绝善意的谎言——信息的完整、准确、及时，是计划工作的根本
（5）不要因为品质而影响交期——品质部门要确保来料、制程和成品检验标准的一致性
（6）正确的处理变更——不能不变更，不能乱变更
① 订单取消和变更的原则：同步取消，同步变更，三方联合，系统作战
② 订单取消与变更的重要注意事项：总结变更损失，追讨变更损失

第二讲：计划的构成——管控从接单到出货，从投料到入库的全过程（核心模块）
1、计划体系包含哪三段计划：业务出货计划、生产制造计划、采购进料计划
（1）每月制订业务出货计划，每周修订业务出货计划，确保下单的稳定均衡
① 月度平衡、周平衡、日平衡
② 平衡准时交货的基础，把波动控制在正负20%
（2）为什么需要采购进料计划——业务交货计划是生产计划的龙头，采购进料计划是生产计划的保证
2、生产计划中四个层面的计划都具有各自的功能：订单负荷分析、主生产计划、生产作业计划、生产日计划

课程大纲
（1）订单负荷分析——根据产品/工序的标准工时，评估未来各设备、人员的工作负荷，提前做出应对
（2）主生产计划——根据订单作业周期、采购周期、生产作业周期制订主生产计划，管控好每段的起始点，确保时间达成
（3）生产作业计划——根据各产品/工序的标准产能，制订每台机、每条线、每小时做多少，每个班次做多少，每天做多少，确保产量达成
（4）生产日计划——不一定以表格的方式存在，也可以以看板的形式，也可以以日报表的形式存在，主要解决干部与员工之间，生产车间与职能部门之间的工作配合
3、生产计划的目的——准时交货，交期=周期+负荷
【周期划分演练】看清条件，才能理解要求
（1）不能延误，不能提前，足够周期，串联关系
（2）实际生产计划运作中还有哪些变数
（3）周期在主生产计划中的运用
① 要想实施主生产计划必须建立三个周期规则
② 如何设计本公司的主生产计划
4、生产负荷在订单负荷分析中的运用
（1）如何计算人力需求
（2）如何计算设备需求
（3）如何合并设备需求计算——设备负荷计算四步曲
① 进行订单汇总
② 计算设备供应工时
③ 计算订单需求工时
④ 对比需求工时与供应工时
⑤ 合并计算所需设备台数
⑥ 合并计算所需人数
⑦ 如何利用老师讲解的案例在本公司导入订单负荷分析
5、生产作业计划的两个关键要点：标准产能与最小作业单元
（1）每台设备是一个最小生产单元
（2）每条流水线是一个最小生产单元
（3）每个独立工站也是一个最小生产单元
（4）生产作业计划要覆盖到每一个最小生产单元
6、生产作业计划的功能
（1）排定各订单款式的上线顺序
（2）指定各最小计划单元在每天/每小时的生产任务
（3）指导供应商/仓库部门适时配送物料
（4）指导设备/模治具/品管/PIE部门做好生产准备与现场服务

课程大纲
【生产作业计划的演练】
① 以设备为主的生产作业计划
② 以流水线为主的生产作业计划
③ 以独立工站为主的生产作业计划
④ 根据讲解的生产作业计划的格式完成本公司的生产作业计划
7、生产计划达成率的两重含义
（1）标准周期---主生产计划---时间达成---ERP完成
（2）标准产能---生产作业计划---产量达成---EXCEL完成
（3）标准工时---订单负荷分析---产销平衡预算---ERP完成
（4）生产计划达成率报表的导入
8、是否还需要日计划——需要日计划的四个理由
（1）每日需要生产的款式太多，换线换模频繁
（2）公共资源非常稀缺（机修、电工、换模工、PIE），需要频繁调度
（3）交货周期特别短（1-2天），需要把管控时间刻度精确到每小时
（4）换线换模的最低间隔周期，否则需要从计划和设备上进行改造
① 换线的最低周期是四个小时，否则没有效率
② 换模的最低时间是八个小时，否则没有效率

第三讲：计划的协调——把变化纳入计划之中（重要方法）
1、生产进度掌控是生产计划协调的基础，掌握生产计划的四种方式
（1）纸质报表 （2）电脑下班组 （3）条码扫描 （4）RFID
【案例讲解】2万计件作业员工厂RFID的导入与运用
2、需要掌握的不仅仅是生产进度，供应商、外发加工商、前道工序进度也是需要掌控的重点
3、建立与生产进度强相关的管理指标：准时交货率、生产计划达成率、准时到料率、设备完好率等
4、如何对生产计划进行系统协调
（1）业务发言——质疑计划部准时交货状况
（2）计划发言——质疑生产部生产计划达成状况
（3）生产发言——质疑采购部准时进料状况
（4）采购发言——弥补进料延误，质疑工程部打样及技术资料制作延误状况
（5）工程发言——质疑业务部与客户沟通不及时状况，形成管理闭环
（6）生产协调会决议事项——开会必须有决议，决议必须被执行
5、生产计划运作的四个原则：优先原则、倒推原则、专人负责原则、检查原则
（1）优先原则——交期优先、客户优先、料齐优先
（2）倒推原则——上线倒推、生产准备倒推、进料备料倒推
（3）专人负责原则——倒推的进度、顺追的进度、自上而下的计划、自下而上的进度，发出计划只是计划工作的开始

课程大纲
（4）检查原则——计划、监控、总结、检查原则三部曲
6、生产计划成功的实质：全局考虑、严密逻辑、细致推演、坚决执行

第四讲：物控的控制篇——兵马未动，粮草先行（核心模块）
1、物控的定义---物控是什么？做什么？怎么做？
（1）物控的概念
（2）为什么需要职能独立的物控
（3）物控的基本职能
2、物控怎么做——怎么算料，怎么申购，怎么控制？
（1）怎么算料：需求数量=订单数量XBOM数量
（2）计算还需考虑的四种状态：请购数量=需求-库存+预扣-在途-未交
（3）ERP运作的基本逻辑告诉我们物控和仓储很重要
（4）考量两个重要参数：最低采购量与合并计算周期
（5）如何利用损耗率管控关键节点：收料/记账/付款/发料/退料/补料/核算
（6）物控怎么掌控发料
① 领料还是送料
② 打单还是开单
③ 多久送一次，一次送多少
④ 如何做到物流与信息流高度同步
⑤ 如何构建生产、物流与品质的最佳配合
3、怎么控制呆滞与库存
（1）如何定义呆滞？原料/物料/成品的定义有什么不同
（2）如何消化呆滞？业务手段/研发手段/生产手段
（3）如何定义库存？周转率/周转天数/周转次数/呆滞品比率
① 库存的定义
② 库存的计算案例
③ 库存的管控主题与运行机制
4、如何管控下单、送货、收货
（1）大宗原物料怎么做
（2）贵重零配件怎么做
（3）低单价，大体积的怎么做
（4）低单价，小体积的怎么做
（5）采购周期过长的怎么做
（6）送货频繁，物流成本高的怎么做
5、如何做好退料和补料
6、如何做到账务相符

课程大纲
（1）盘点的频率/周期/主导/协助
（2）盘点过程中的第三方审查
（3）盘点数据的允差设计
（4）盘点结果的分析与对策
7、物控的几个相关手段
（1）定价权的管控
（2）管控要有组合拳
① 年度供货协议 ② 高层互访与直接见面 ③ 涨价与降价的目标与机制 ④ 利益绑架是最好的方法
（3）供需双方合作的三个基础：按时付款、稳定的订单、有利可图
（4）物料成本管控的5R原理
（5）物料管控的两个大类：常备料与非常备料

第五讲：计划与物控的总结——抓住关键才能事半功倍
1、抓住7个关键
（1）下单
（2）开生产单
（3）下采购单
（4）材料入库
（5）领料
（6）成品入库
（7）成品出库
2、如何在公司树立计划的权威
3、如何掌控好采购的三个要点：买哪一家？什么价格？什么时候下单与进料
4、如何打造供应链生态——要么整合别人，要么被被人所整合
（1）打造供应链生态圈的好处
（2）打造供应链生态圈的案例
5、买方/卖方市场与绝对/相对程度模型分析
（1）四类市场的模型分析
（2）四类市场的不同采购策略
6、计划居于管理五大职能之首
7、计划的先驱——甘特及其甘特表对计划的影响
8、计划的要素与分解：时间分解、空间分解、资源调配
9、生产方式对计划方式的影响——福特与丰田两种不同的生产方式与计划方式
10、中国传统文化与现代企业管理的神交
 

33年的实战生产管理经验
东莞台商协会首席培训师
深圳市高新技术产业协会特聘培训师
曾任：精工实业（国际）有限公司厂长
曾任：薛长兴工业股份公司生产经理、副总经理
珠海外商投资企业协会特聘培训师，制造业管理咨询与培训的实践者；从工厂一线技术工人做起，历任车间工段长、车间主任、生产部经理、工厂厂长等，近30年生产管理经验；11年各类制造业第一线管理咨询经历；80余家各类工厂管理改善主导；近1600场内训课程，60000人次学员参与；1000次现场巡视；1000次会议主持；10000人次一对一辅导。

实战经验：
杨老师从工厂一线技术工人做起，历任工段长、班组长、车间主任、生产部经理、厂长等岗位，亲历国企、民企、台企、港企、外企生产、管理模式；在精工实业（国际）有限公司精工制品厂从包装主管做起，历任生产部经理，厂长，负责生产，质量，技术，辅佐老板将一个单一的印刷后段装订工厂，发展成集印刷/装订和印刷设备制造（烫金机）于一体的企业，年产值超过2个亿；曾任薛长兴工业股份有限公司生产经理，担任生产部经理期间，将生产效率由35%提升到80%，客诉率由百分之三降到千分之一，月人均产值从不到5万元（台币）提升到12万元，是整个集团公司提升最快的干部，担任副总经理，协助总经理完善组织架构，设计人员编制，辅导干部编写岗位职责，构建培训体系，导入KPI，完善薪资福利制度。

部分授课案例：
★ 受邀给石药集团讲授《现场改善与生产效率提升》累计高达13期，其中返聘《金牌班组长管理能力提升》4期，皆受到企业老板一致好评。
★ 受邀给厦门象屿集团讲授《5S长效导入》3期。
★受邀给红牛饮料连续3年讲授《精益生产管理》18期，受训得学员高达上千位。
★ 受邀给某汽物流集团公司讲授《8D问题分析解决》累计8期。
★ 受邀给湖南某钢铁企业讲授《5S长效导入》、《金牌班组长管理》《现场改善与质量管理》课程20多期。
★ 连续2年给华润江中制药讲授《5S长效导入》3期。
★ 曾给聚成股份、清华商学院、深圳时代光华、嘉兴精益研究院、中培网、广培网讲授《现场改善与生产效率提升》、《TPM生产设备管理与维护》、《TQM全面优质管理》公开课上百场，累计服务学员1000+

部分咨询案例：
■深圳市喜德盛自行车有限公司：连续3次进行项目咨询辅导，针对“绩效薪资制度完善、品质成本降低、现场改善提升”进行辅导；人员从第一次进入时的800多人，发展到现在的6000多人；由一个工业园发展到五个工业园，是成为深圳自行车业的标杆，得到企业的高度好评，并不断邀请为旗下庆自行车，保安自行车，新锦大自行车，大行自行车，喜联发自行车等成车厂进行落地辅导，整体行业生产效率提升都在30%以上。
■多彩科技（深圳）有限公司：连续3次进行项目咨询辅导，包括基础工程建设（标准工时/KPI/绩效薪资制度）新工业园物流分析，产线设计等；研发系统作业流程重组及绩效考核；除外，并每年定期返聘管理课程培训，不断结合企业实际需求，不断升级完善培训内容，以工作标准位手段，规范干部管理实务，成功显著，深受各级干部好评。
■珠海世錩金属有限公司：连续4次进行项目咨询辅导，将该公司的生产效率从38%提升到85%，人均月产值从不到2万元（人民币）提升到5万元；通过流程简化和价值分析，将该公司的交货周期从60天缩短到45天，更协助电脑部门开发完善ERP系统，使管理流程有效的透过系统进行运作，固化了运营管理运作；现在，该公司已经发展到4个公司，6000多人，年产值超10亿。
■维珍妮国际：进行为期2年（共18个月）的咨询项目，对整个公司的运作流程与组织架构进行垂直整合，经过艰苦卓绝的工作，该公司作业周期由90天缩短至60天，形成了以产品别和客户别相结合的部门架构，内部营运管理的效率得到巨大的提升；此外，由于运作流程的梳理及标准化，也加速了该公司的信息化建设，协助著名ERP品牌SAP在该公司成功上线；咨询满意度达到98%。
■成霖洁具：作为霖旗首位大陆咨询顾问，根据订单有大/中/小、产品有难/中/易的特点，杨老师为成霖装配车间规划了长/短/中三种形式的产线，使不同的订单和不同的产品各得其所，生产效率由65%提升到88%，场地面积缩短20%，间接人员减少12%；其规划理念和方法，推广到成霖旗下所有厂区，一直沿用至今。
■万嘉门业：创造了仅用4个月完成了6个月的工作量的佳绩，准时交货率由35%提升到95%，客诉率由原来的40%下降到5%；更为万嘉门业培养了一批能征善战的生产干部，用结果征服企业，杨老师在每次课程期间，400人的礼堂座无虚席，实用，实战，实际的课程讲解使干部们流连忘返。
■得理乐器：连续4年被该公司聘请为管理顾问，从南山厂区，福永厂区到珠海厂区，长期的辅导结合各级干部的努力，该公司各方面均取得骄人的业绩，生产效率由45%上升到80%，人均月产值由不足2万上升到4.5万，产品不良率由8%下降到千分之三；在企业文化，人文关怀，文化娱乐活动方面也形成鲜明的特色，提升了企业竞争力。
■舒美牙刷（宝洁牙刷大中华地区唯一供应商）：从业务出货计划，生产计划到物料进料计划，全方位进行改造，直到满足宝洁的需求，顺利达成品质，交期，成本等各项指标；对该公司组织结构，岗位职责，培训体系，薪资与福利制度等进行完善，每周一次的培训一直进行到项目结束；为该公司后来到内地发展提供了可复制的运营管理模式。

主讲课程：
《5S长效导入》《LP精益生产实战》
《IE七大手法(新/旧)》《QC七大手法(新/旧)》
《TQM全面优质管理》《现场改善与生产效率提升》
《金牌班组长管理能力提升》《TPM生产设备管理与维护》《PMC生产计划与物料管理》
《制造成本分析与控制》《生产计划与物料控制》

学员评价：
实战，实用，实在，杨老师的课程使我们受益非浅；
■ 不是沙盘模拟，也不是军事演习，杨老师给我们展示的是制造业工厂每天都在发生的硝烟弥漫的战争，并教会了我们如何赢得胜利；
■ 良师益友，杨老师授课后良好的售后服务让我们感动；
■ 职业精神与师长风范令人敬佩；
■ 循循善诱，谆谆教诲，在杨老师的引导下，任何管理难题都能找到最好的答案；
■ 观念，流程，规范，杨老师的全方位咨询式培训使我们了解了制造业工厂管理的真相！ 

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