非人力资源的人力资源管理

【培训对象】
企业中高层管理人员，直线经理、人力资源管理者

【培训收益】
● 让每位经理明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源主管 ● 让每位经理明确：育人与完成工作业务对于任何一位经理来讲同等重要 ● 让每位经理掌握：招人、用人、育人、留人的技术与技巧 ● 让每位经理配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发

案例引入：张三的困惑
第一讲：角色认知
一、管理者的管理内涵转变
1. 管理者的职责
2. 管理者的修炼
3. 三种分配的调整
1）工作重点
2）重点能力
3）管人理事
二、直线经理如何与人力资源部门配合
1. 了解公司的人事规章制度
2. 遵守现行人事作业流程
3. 明确人力资源部门的功能
4. 了解公司对人力资源部门管理的要求
1）管理好公司的资产——员工
2）尊重人力资源专业性的规章制度
5. 确定人力资源部门能给予的资源
1）定期的会议交流
2）正确处理人事问题
3）参与制定规章制度
小组讨论：哪些是部门要做的HR的工作

第二讲：选人之道
一、怎么面：有效面试的2大方法
1. 行为面试法
1）2个假设前提
2）问题设计的3个关键点
话术：行为面试法的常见发问句型
小组练习：请把一般问题转换成高质量的行为面试提问
2. 情境面试法
1）STARs面试的步骤
2）常见的假STAR
3. 不完整的STAR
案例分析：STAR是否完整？
二、问什么：面试的关键在关键事件
1. 能力提升来自关键事件
2. 关键事件来自关键挑战
3. 4种提问方法
4. 好问题的2个标准
课堂讨论：哪些是好问题？
案例介绍：一些宝藏的提问清单
三、怎么问：面试提问的超级句式
1. 最简句式：举个例子
工具模型：情景化行为面试提问模式和描述过去事例的提问模式
2. 超级句式：关键挑战+工作重点
3. 压力提问：三个注意事项
1）避免涉及个人隐私或人身攻击
2）应考察应聘者的实际情况
3）结束时须做必要解释
4. 面试提纲：保障面试结构化
案例分享：某公司总经理面试提纲
工具模型：面试提纲表
小组练习：完成某岗位面试的3个好问题

第三讲：育人之道
一、构建学习型组织
1. 认识学习型组织
2. 培训和学习型组织的关系
3. 企业育才的两大原则
二、如何进行培训需求分析
1. 需求分析的三个层面
1）任务分析
2）人员分析
3）组织分析
2. 什么时候需要培训
小组讨论：如何确定真实的培训需求
三、人才培养的常见方法
1. 培训的类别
2. 培训课程体系展示
案例分析：京东案例分析
3. 常见人才培养方法
1）讲授法
2）角色扮演法
3）情景模拟法
案例分析：肯德基的人才培养
4. 人才加速成长的方法
1）横向人才
2）纵向人才
3）育才效果的挂钩
案例分析：华为的人才培养方法
四、培训效果的评估和转化
1. 培训效果如何转化
2. 做员工的最佳教练
3. 培训如何带来竞争优势（杨三角理论）
五、人才发展的两大利器
1. 员工教练技术模型
视频学习&学员演练：如何进行员工教练
2. IDP个人发展计划
工具模型：IDP模板
课堂练习：完成一份个人发展计划

第四讲：用人之道
课堂讨论：小米去KPI，元芳，你怎么看？
一、为什么大家都憎恨绩效考核
1. 绩效的“原罪”
2. 当前企业面临的3大变化
1）目标更加灵活多变
2）对结果的衡量和评价更加多元
3）内在动机成为驱动绩效的根本。
3. 绩效主义毁了索尼，为什么没有毁了其他公司？
案例分享：无所适从的年度目标与考核体系
4. 难以量化的战略性指标
1）内在动机成为驱动绩效的根本
2）索玛立方块试验的思考
课堂讨论：自相矛盾的管理激励逻辑
二、这样沟通才最有效-沟通的方式
1. 正式绩效沟通
1）正式的书面报告
小组讨论：为什么不喜欢写书面报告？
2）定期的双方会面
案例分享：好记性还是好笔记？
案例分享：绩效会谈的绩效？
2. 非正式绩效沟通
小组讨论：你的非正式沟通有哪些？
三、绩效反馈面谈中应该注意的问题
1. 重视面谈的开始
2. 及时调整反馈的方式
3. 强调下属的进步与优点
4. 注意倾听下属的想法
5. 坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终
6. 避免冲突与对抗
7. 形成书面的记录
课堂讨论：“表扬必公开、批评宜私下”这样的做法对吗？
四、绩效辅导的实施
1. 领导者的3个重要作用
1）密切联系，提供支持
2）鼓励下属，勇于挑战
3）构建平台，牵线搭桥
2. 辅导流程的6步辅导模型
1）发现机会
2）建立和谐关系
3）评估情势
4）确定期望结果
5）确定下一步
6）评估与跟踪
工具模型：员工辅导六步模型
视频学习：如何教练辅导员工进行业绩提升（世界500强独有视频资料）
小组PK赛：根据场景案例，完成一次教练辅导

第五讲：留人之道
一、人才吸引、敬业和保留的因素
二、员工的离职征兆
1. 前期
2. 中期
3. 离后期
三、留人三要素
1. 情感
2. 待遇
3. 事业
四、人才保留的整体策略
1. 人才保留的整体策略介绍
2. 人才保留效果提升五要素
1）关注内在报酬
2）警惕风险预警
a成本风险
b竞争对手风险
c法律风险
d内部风险
3）善用外部资源
a咨询公司
b律师
c猎头公司
d行业协会
4）管理日常动态
a识别迹象
b提前沟通
c寻求方案
5）践行未雨绸缪
 

18年企业人力资源管理经验
加拿大阿尔伯塔大学MBA（学科全球排名第38）
北京大学企业管理研究生
中英双语授课
艾默生集团亚太区认证讲师
中山大学特邀讲师
曾任：艾默生网络能源（世界500强）|大中华区培训发展总经理
曾任：戴尔中国有限公司（世界500强）|高级人力资源顾问
曾任：广田控股集团（民营500强）|人力资源总监
曾任：高德置地集团|人力资源总经理
→专业认证：美国柯式四级评估培训认证、美国人力资源管理协会专业认证
→版权课程授权认证：国际版权课程《职场的七个陷阱》首批认证讲师、DDI公司《目标选才》课程认证、《Competency-based Interview基于胜任力的面试》CBI国际课程认证
→擅长领域：组织变革、组织能力建设、招聘面试、绩效管理、非人、人才梯队搭建、企业文化建设、培训发展体系建设

实战经验：
老师任职世界500强10年、中国知名民企8年的人力资源高管，熟悉人力资源全领域的专业工作，曾亲历业务转型、跨国并购背景下的人力资源整合管理，对于不同模式下的管理之道有独特见解。并服务多家名企，优化组织结构、建设人才梯队、节约用人成本等，
☑曾任艾默生网络能源大中华区学习发展负责人
——负责企业培训体系建设：组织高管团队、各业务部门建立团队核心素质模型，盘点高潜人员和核心人员，为人员发展编撰培训发展文件和培训手册，并多次主导高潜和核心人员的培训发展项目，如高层管理实践项目、分公司部门经理培训培养项目，项目中作为企业亚太区认证讲师，为2000+员工授课超50场。
☑曾任职戴尔日本及亚太区高级人力资源管理顾问
——负责亚太及日本区人力资源统筹工作：梳理企业人才结构，设立高潜员工库，并针对性为企业规划实施全球顶级人才发展项目（leadership2030），实现顶级人才储备超100人
☑曾任广田控股集团人力资源总监
——负责集团组织结构优化、企业并购的人力资源重组工作：针对集团的人力资源战略规划，对集团的组织结构进行优化，实现三级管控的定位确认，并编制控股集团的人力预算方案；得到高层领导的一致认可，后被任命为集团跨国并购的项目人力资源重组负责人，主导与意大利玻璃幕墙的人力资源的重组、新企业文化构建（跨国并购，两企业涉及10余国7000+员工），对全球300+关键人员分析，形成170余人长期激励和保留计划。
☑曾任高德置地人力资源总经理
——负责集团业务转型下组织变革工作：在企业由传统地产公司向数智化商业地产公司转型中，主导人力资源板块的架构优化，成立人力部门的中台运作模式、组织架构调整至平台型事业部制、管控模式调整为总监负责制，实现企业对HR的整体满意度提高至95%、管理层级减少2层、业务流程缩短至4小时。

项目经验：
■ 金宝贝早教——储备店长培养项目，助力企业高潜力人员挖掘盘点，并设计内部人才梯队培养方案，构建人才培养系统，快速培养30名店长和副店长，后期新业务骨干均来自该项目。
■ 致欧科技——组织流程和架构设计项目，以企业战略需求为核心，为企业设立业务三支柱的内部协同机制，确定新架构下的组织部门权责利和考核指标，并推动变革工作落地，期间共成立12个公司级变革项目，10个部门级变革项目。
■ 拉拉米科技——绩效薪酬体系更新项目，助力企业落地强激励性的浮动奖金和正向考核机制，提高内部人员竞争性和企业外部人才吸引力。使内部员工满意度由65%提高到90%，吸引近60外部高管加入，平均到岗时间20天。
■ 天安数码城集团——企业商学院建立项目，完成多位一体的企业商学院规划，获得公司领导高度好评，为企业培养超过100名高级管理人员 

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