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2014.7.18
【培训对象】
研发总监/经理/项目经理，体系管理/流程管理部成员，项目管理部/质量管理部成员，研发、测试骨干，项目管理办公室成员
【培训收益】
1.掌握质量控制和质量保证的常用方法和常见工具；
2.了解如何从业务目标分解和分析得出质量目标的方法，并且得到实操体验；
3.了解如何可视化的监控质量管理活动的方法和工具，并且得到实操体验；
4.了解如何在业务目标的驱动之下实施流程优化的思路、方法和分析工具，并且获得实操体验；
研发总监/经理/项目经理，体系管理/流程管理部成员，项目管理部/质量管理部成员，研发、测试骨干，项目管理办公室成员
【培训收益】
1.掌握质量控制和质量保证的常用方法和常见工具；
2.了解如何从业务目标分解和分析得出质量目标的方法，并且得到实操体验；
3.了解如何可视化的监控质量管理活动的方法和工具，并且得到实操体验；
4.了解如何在业务目标的驱动之下实施流程优化的思路、方法和分析工具，并且获得实操体验；
一、“质量”的概念
1、沙盘演练0（热身演练）——角色扮演游戏
1.1、过程、热身及团队融冰
1.2、讲评、通过演练来认识“流程是什么”、“质量从哪里来”的命题
1.3、结论、质量是通过流程为载体构建出来的，而不是检测出来的
1、沙盘演练0（热身演练）——角色扮演游戏
1.1、过程、热身及团队融冰
1.2、讲评、通过演练来认识“流程是什么”、“质量从哪里来”的命题
1.3、结论、质量是通过流程为载体构建出来的，而不是检测出来的
2、如何定义产品/项目/系统的开发流程——两个案例
2.1、化繁就简
2.2、避简就烦
2.1、化繁就简
2.2、避简就烦
3、“客户体验即质量”的观点与实践
二、质量管理的概念
1、认识TQC
1.1、大Q、过程质量
1.2、小Q、产品质量
1.3、市场——研发——维护——供应链全价值链质量管理的基本要求
1.4、流程与质量管理三部曲、策划、控制与改进
1.5、质量保证（QA）与质量控制（QC）的区别与联系
1.6、流程管理、质量控制与质量保证——系列案例介绍
1、认识TQC
1.1、大Q、过程质量
1.2、小Q、产品质量
1.3、市场——研发——维护——供应链全价值链质量管理的基本要求
1.4、流程与质量管理三部曲、策划、控制与改进
1.5、质量保证（QA）与质量控制（QC）的区别与联系
1.6、流程管理、质量控制与质量保证——系列案例介绍
2、TQM的精髓
2.1、“质量成本（COQ）”与“返工成本（CoPQ）”的概念
2.2、“质量免费”的概念
2.3、推行流程化管理的收益、把事情一次做对是最经济的
2.1、“质量成本（COQ）”与“返工成本（CoPQ）”的概念
2.2、“质量免费”的概念
2.3、推行流程化管理的收益、把事情一次做对是最经济的
三、如何识别和分解质量目标
1、识别目标的方法——相关方期望值因果关系图
1.1、“4位一体”识别相关方
1.2、“3个维度”分析相关方的期望值
1.3、“3层分解”推导目标
1、识别目标的方法——相关方期望值因果关系图
1.1、“4位一体”识别相关方
1.2、“3个维度”分析相关方的期望值
1.3、“3层分解”推导目标
2、使用相关方期望值因果关系图分析目标的实例演示
2.1、项目计划活动的实例演示
2.2、项目监控活动的实例演示
2.1、项目计划活动的实例演示
2.2、项目监控活动的实例演示
3、分组沙盘演练1、根据给定的场景，识别和分解项目的流程与质量目标
3.1、过程、分析给定的项目场景，仿照讲师提供的模版和样例，定义项目的流程与质量目标
3.2、演练目标、
3.2.1、通过演练，使学员了解“质量策划”如何开展和执行
3.2.2、（关键的！）通过演练使学员理解和掌握如何从策划阶段就开始将质量管理活动与项目管理流程、开发活动和项目管理管理活动融合起来，理解所谓“全面质量管理”是纵贯产品/项目生命周期始终的
3.1、过程、分析给定的项目场景，仿照讲师提供的模版和样例，定义项目的流程与质量目标
3.2、演练目标、
3.2.1、通过演练，使学员了解“质量策划”如何开展和执行
3.2.2、（关键的！）通过演练使学员理解和掌握如何从策划阶段就开始将质量管理活动与项目管理流程、开发活动和项目管理管理活动融合起来，理解所谓“全面质量管理”是纵贯产品/项目生命周期始终的
四、质量管理的手段和措施
1、质量控制（QC）的手段与典型案例分享
1.1、验证（Ver）
1.1.1、验证活动的目标和所关注的问题
1.1.2、验证活动的一般开展方式、方法和控制手段
1.1.3、验证活动在产品维护阶段的实际案例分享
1.2、确认（Val）
1.2.1、确认活动的目标和所关注的问题
1.2.2、确认活动的一般开展方式、方法和控制手段
1.2.3、确认活动在产品发布测试阶段的实际案例分享
1、质量控制（QC）的手段与典型案例分享
1.1、验证（Ver）
1.1.1、验证活动的目标和所关注的问题
1.1.2、验证活动的一般开展方式、方法和控制手段
1.1.3、验证活动在产品维护阶段的实际案例分享
1.2、确认（Val）
1.2.1、确认活动的目标和所关注的问题
1.2.2、确认活动的一般开展方式、方法和控制手段
1.2.3、确认活动在产品发布测试阶段的实际案例分享
2、质量保证（QA）的手段与典型案例分享
2.1、审计
2.1.1、项目审计
2.1.2、组织级内部审计
2.1.3、供应商审计
2.1.4、案例分享、一份“好”的审计报告应该满足哪些要求？
2.1.5、培训
2.1.6、培训需求获取与培训策划
2.1.7、案例分享、如何从业务——能力要求——能力差距分析的角度分析培训需求、确定培训计划
2.1.8、缺陷预防
2.1.9、缺陷预防的方法
2.1.10、案例分享、从测试阶段和维护阶段收集到的缺陷实施缺陷预防
2.1、审计
2.1.1、项目审计
2.1.2、组织级内部审计
2.1.3、供应商审计
2.1.4、案例分享、一份“好”的审计报告应该满足哪些要求？
2.1.5、培训
2.1.6、培训需求获取与培训策划
2.1.7、案例分享、如何从业务——能力要求——能力差距分析的角度分析培训需求、确定培训计划
2.1.8、缺陷预防
2.1.9、缺陷预防的方法
2.1.10、案例分享、从测试阶段和维护阶段收集到的缺陷实施缺陷预防
3、分组沙盘演练2、根据项目的质量目标确定项目生命周期的关键活动项
3.1、过程、基于演练1的结果，仿照讲师提供的模版和样例，分析、识别和定义为达成项目目标的关键过程项
3.2、演练目标、
3.2.1、通过演练，使学员了解活动如何开展和执行“质量控制”和“质量保证”
3.2.2、（关键的！）通过演练使学员理解和掌握、QC和QA工作与项目管理活动、需求分析、设计开发测试、产品维护⋯⋯紧密相连的，提高产品的质量是产品开发全价值链上各部门/团队/角色都需要积极参与的
3.1、过程、基于演练1的结果，仿照讲师提供的模版和样例，分析、识别和定义为达成项目目标的关键过程项
3.2、演练目标、
3.2.1、通过演练，使学员了解活动如何开展和执行“质量控制”和“质量保证”
3.2.2、（关键的！）通过演练使学员理解和掌握、QC和QA工作与项目管理活动、需求分析、设计开发测试、产品维护⋯⋯紧密相连的，提高产品的质量是产品开发全价值链上各部门/团队/角色都需要积极参与的
五、如何动态的监控质量状况
1、可视化项目管理的“7种武器”
1.1、数表
1.2、运行图
1.3、散点图
1.4、直方图
1.5、鱼骨图
1.6、柏拉图
1.7、统计图
1、可视化项目管理的“7种武器”
1.1、数表
1.2、运行图
1.3、散点图
1.4、直方图
1.5、鱼骨图
1.6、柏拉图
1.7、统计图
2、度量与分析
2.1、项目的四大目标、S-Q-C-D
2.2、设计度量项的方法之一、GQ(I)M
2.3、设计度量项的方法之二、PSM
2.4、度量与分析活动的案例分析
2.1、项目的四大目标、S-Q-C-D
2.2、设计度量项的方法之一、GQ(I)M
2.3、设计度量项的方法之二、PSM
2.4、度量与分析活动的案例分析
3、沙盘演练3、根据给定的项目场景的确定项目当前的进展状态，为项目管理的关键活动项确定度量指标和度量分析过程
3.1、过程、基于演练2的结果，使用讲师提供的模版，根据已确立的项目质量目标和关键活动项，分析、识别和定义与之相应的度量指标和度量分析方法
3.2、演练目标、
3.2.1、通过演练，使学员了解如何使用“度量分析”透视质量管理活动的进展状况，树立“不可度量的即为不可控制的”思想
3.2.2、（关键的！）通过演练使学员理解和掌握、质量管理活动需要实时度量其进展状况，实时分析其进展状况，实时汇报给全价值链上各个相关方的，否则很容易变成不可落地的、不可操作的
3.1、过程、基于演练2的结果，使用讲师提供的模版，根据已确立的项目质量目标和关键活动项，分析、识别和定义与之相应的度量指标和度量分析方法
3.2、演练目标、
3.2.1、通过演练，使学员了解如何使用“度量分析”透视质量管理活动的进展状况，树立“不可度量的即为不可控制的”思想
3.2.2、（关键的！）通过演练使学员理解和掌握、质量管理活动需要实时度量其进展状况，实时分析其进展状况，实时汇报给全价值链上各个相关方的，否则很容易变成不可落地的、不可操作的
六、如何改进组织的质量管理
1、过程与过程改进
1.1、过程与过程质量
1.2、过程改进的基本思路、
1.3、案例分享、通过过程改进如何固化质量管理的阶段性成果
1、过程与过程改进
1.1、过程与过程质量
1.2、过程改进的基本思路、
1.3、案例分享、通过过程改进如何固化质量管理的阶段性成果
2、沙盘演练4、根据给定的项目场景，识别和确认改进活动
2.1、过程、基于演练3的结果，使用讲师提供的模版，根据项目管理活动执行状况的度量结果，分析、识别和定义与之相应的改进方法和改进项
2.2、演练目标、
2.2.1、通过演练，使学员了解如何使用“过程改进”的方法和途径
2.2.2、（关键的）帮助学员树立“全面流程管理需要全程参与和全员参与”的概念
2.1、过程、基于演练3的结果，使用讲师提供的模版，根据项目管理活动执行状况的度量结果，分析、识别和定义与之相应的改进方法和改进项
2.2、演练目标、
2.2.1、通过演练，使学员了解如何使用“过程改进”的方法和途径
2.2.2、（关键的）帮助学员树立“全面流程管理需要全程参与和全员参与”的概念
七、TQM推行的利器、IPD（集成产品开发）方法论简介和案例分享
1、IPD的两大基本理论基石
1.1、市场导向驱动
1.2、圆桌会议决策（市场维度、研发维度、采购维度、供应链维度、技术支援维度）
1、IPD的两大基本理论基石
1.1、市场导向驱动
1.2、圆桌会议决策（市场维度、研发维度、采购维度、供应链维度、技术支援维度）
2、IPD对于推行TQM的促进作用
2.1、市场导向驱动下的质量策划
2.2、圆桌会议推进了“全员参与”和“全程参与”
2.1、市场导向驱动下的质量策划
2.2、圆桌会议推进了“全员参与”和“全程参与”
八、总结与Q&A
产品与研发管理专家
流程优化与改进专家
IPD-CMMI专家
6sigma黑带
中国软件协会（CSPIN）专家委员会委员
中国研发生产力风云榜“新锐咨询师”
咨询行业年度人物、CMMI领域杰出贡献专家
流程优化与改进专家
IPD-CMMI专家
6sigma黑带
中国软件协会（CSPIN）专家委员会委员
中国研发生产力风云榜“新锐咨询师”
咨询行业年度人物、CMMI领域杰出贡献专家
王小刚老师拥有超过14年的研发、项目管理与质量管理经验，是业界资深的研发管理专家、研发流程与质量管理专家。曾先后任职于华为、IBM、中移动无线数据研发中心等国际知名企业。担任过项目经理、质量保证高级专家、质量管理部高级经理、咨询顾问多个等中高层管理职位。曾是IBM内部高级顾问。王小刚老师在产品与研发管理方面，具有深厚的理论知识和丰富的实战与咨询经验。近年来在咨询行业屡获殊荣。他在IPD、CMMI、6sigma等领域均有不俗的建树，对产品研发管理有着深刻的理解。
作为业界资深的咨询顾问，他曾主持了包括霍尼韦尔、步步高通信、国家开发银行、锐珂医疗器材、今天国际、方天电力、远望谷科技、中软国际、兴业银行等二十余家知名企业的研发管理体系与流程建设。数年来，作为该领域的知名专家讲师，他曾为百余家企业提供了研发项目管理、产品质量与流程管理、IPD、CMMI等多个领域、数百场培训。同时也在各地开设公开课，培训学员近万人。
擅长领域
王老师善于规划和建设覆盖市场、研发、销售、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系，对各种方法论和模型了解清楚,运用自如；善于将BSC、PMP、CMMI 、PCMM与ITIL、ISO 9000等多个模型、标准或方法论之间进行系统的整合，以各个模型/方法论的协同运用来解决企业实际存在的问题，而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。另一方面，凭借长期实际工作中积累的丰富的实际开发和管理经验，他尤其善长于在工程与技术方面过程改进的引导和规范工作，对一线的员工（项目经理、需求分析人员、架构设计人员、设计开发工程师及测试工程师）有很强的亲和力，使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。
王老师善于规划和建设覆盖市场、研发、销售、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系，对各种方法论和模型了解清楚,运用自如；善于将BSC、PMP、CMMI 、PCMM与ITIL、ISO 9000等多个模型、标准或方法论之间进行系统的整合，以各个模型/方法论的协同运用来解决企业实际存在的问题，而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。另一方面，凭借长期实际工作中积累的丰富的实际开发和管理经验，他尤其善长于在工程与技术方面过程改进的引导和规范工作，对一线的员工（项目经理、需求分析人员、架构设计人员、设计开发工程师及测试工程师）有很强的亲和力，使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。
核心课程
《集成产品开发IPD高级实务》 《研发项目管理沙盘高级实战》、 《产品需求管理与需求开发高级实务》、《软件项目管理沙盘实战》、《研发质量管理与流程优化》、《研发人员职业素养》、《CMMI精讲》、《6sigma精要》等
《集成产品开发IPD高级实务》 《研发项目管理沙盘高级实战》、 《产品需求管理与需求开发高级实务》、《软件项目管理沙盘实战》、《研发质量管理与流程优化》、《研发人员职业素养》、《CMMI精讲》、《6sigma精要》等
部分咨询及培训客户
中国互联网络信息管理中心（CNNIC）、国家开发银行（总行）营运中心、兴业银行（总行）信息科技部 、招商银行（总行）信息中心、中软国际（iCS&S）通讯事业群、中软集团（CS&S）上海浦东分部、龙工（Longking）叉车研究院、中远集运（COSCO）信息中心 、步步高集团终端事业部（BBK）、山东省农村信用社联合社信息科技部、优利（Unisys）上海研发中心、霍尼韦尔综合科技（中国）有限公司、（Honeywell）远望谷科技、海辉软件与服务集团（HiSoft）、康拓普软件、易保网络技术（上海）有限公司（eBaoTech）、顺丰快运（S&F Exprerss）、锐珂医疗器材（上海）有限公司（CareStream Health）、上海普元信息技术有限公司（Primeton）、上海生物医学工程中心、今天国际物流（深圳）有限公司、 广州中望龙腾软件（ZWSoft）、中科大恒星电子商务技术有限公司海外事业部、江苏方天电力技术有限公司高新产品部、南京通驰自动化仪表有限公司、南京国图信息工程有限公司、福建新意科技、安徽电网……
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