前瞻性产品设计——从需求到产品规划(高级实战提升班）

课程背景案例介绍：抢占家庭的娱乐终端：电视机与盒子
1:关联部门/流程的信息交互
1.1产品规划的循环迭代

课程大纲：

课程背景案例介绍：抢占家庭的娱乐终端：电视机与盒子
1:关联部门/流程的信息交互
1.1产品规划的循环迭代
产品候选概念VS产品概念
迭代的周期
迭代的方法工具
迭代后的输出
案例分析：QQ vs 奇虎360的三代产品
案例讨论：同洲电子VS小米的三代产品路线

1.2输出文件
文件作用表
市场评估报告
产品路标规划书
产品业务计划书
1.3管理流程节点对应关系
需求管理
研发管理
市场管理
销售管理
案例分析：某医疗器械上市公司的产品规划之路

现场研讨：如何根据企业个性优化组合产品文件


2.寻找市场机会/威胁点
2.1流程概要
2.2机会/威胁寻找要点
2.2.1五大关键要素
2.2.2容易产生的误区
2.2.3客户特征VS产品特征的选择
2.3从宏观机会点落地到细分市场
2.3.1PEST工具
2.3.2MMAP工具
2.3.3课堂实战：机会点筛选与排序
案例分析：从医疗器械到保健盒子的机会转换
案例讨论：同洲电子VS小米的三代市场机会与威胁
2.4从市场机会落地到产品机会
2.4.1MMAP工具
2.4.2WNC工具
案例分析： 从健康空调到PM2.5
从IPOD到IPONE
电动车的产品路线
案例讨论：同洲电子VS小米的产品机会
2.5审视细分市场
2.5.1量化数据
市场规模
增长率
竞争份额布局
用技术生命周期曲线分析
机会/威胁的时间点预判
机会点是否还需要再次细化
案例分析： 健康盒子的三代产品预设
电动汽车的市场再细分与三代产品的预设
案例讨论：同洲电子VS小米的三代产品预设
2.5.2细化市场可获得性分析
再用PEST与MMAP
MMAP与WNC分析购买力
用波特五力分析竞争
组合成SWOT信息
案例分析：保健盒子的机会可能性
案例讨论：同洲电子VS小米的三代产品机会可能性
2.6输出市场评估报告
现场咨询：现场企业寻找市场机会点中的问题



3.机会市场与产品机会对接

3.1对接分析方法全图
3.2整理可能的对接方案
3.2.1基于ANSOFF的启示
3.2.2基于BOSSTON的启示
3.2.3基于技术生命周期的启示
案例分析：保健盒子产品的未来可能方案
案例讨论：同洲电子VS小米的产品的未来可能方案
3.3产品机会拓展到产品候选概念系列
3.3.1用SWOT汇总
3.3.2初步获得产品候选概念系列
基于购买决策表的启示
基于WNC中产品价值的分解
案例分析：保健盒子的SWOT汇总
案例讨论：建立同洲电子VS小米的SWOT汇总
3.4输出文件
3.4.1市场VS产品机会一览图
3.4.2细分市场描述
案例分析：从MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么？
3.4.3初始业务计划
案例分析：保健盒子的市场VS产品矩阵图
案例讨论：同洲电子VS小米的市场VS产品矩阵图
现场咨询：现场 企业如何将市场机会点与公司产品对接


4.前瞻性产品设计（产品规划）
4.1产品路标规划
案例分析：APPLE的移动互联产品路线
4.1.1基于ANSOFF设定产品上市路径图
4.1.2基于技术生命周期曲线预计上市/退市时间
案例讨论：同洲电子VS小米的产品路线图
4.2二代产品候选概念细化
案例分析：LINNK与ANNI的网络播放器
4.2.1用户需求的深度挖掘
4.2.2得到产品价值主张的关键要素
4.2.3定义产品的标准配置
案例讨论：同洲电子VS小米的二代产品候选概念
现场咨询：如何将规划在公司落地
现场企业产品规划中的问题答疑


5.市场需求收集

5.1课堂演练案例介绍
5.2市场需求术语统一
5.3需求收集的阶段流程
5.4收集内容分类
宏观趋势类
微观竞争类
市场成交类
课堂实战：需求内容分类
5.5建立需求收集的信息分配表
信息来源
直接采集活动的十个种类与特征
课堂实战：建立需求信息收集分配表
5.6让需求收集活动切实可行
管理要点：时间驱动与事件驱动
用计划保障需求时效
课堂实战：将需求收集活动溶于日常经营活动
5.7如何制订调查报告
现有产品的客户满意度及竞争比对
计划获得的其他市场信息
面向未来的产品机会点
获得有价值的信息的关键技巧：访谈大纲
现场咨询：如何根据企业个性做好需求收集活动


6.模版工具交付

产品候选概念VS产品概念
迭代的周期
迭代的方法工具
迭代后的输出
案例分析：QQ vs 奇虎360的三代产品
案例讨论：同洲电子VS小米的三代产品路线

1.2输出文件
文件作用表
市场评估报告
产品路标规划书
产品业务计划书
1.3管理流程节点对应关系
需求管理
研发管理
市场管理
销售管理
案例分析：某医疗器械上市公司的产品规划之路

现场研讨：如何根据企业个性优化组合产品文件

2.寻找市场机会/威胁点
2.1流程概要
2.2机会/威胁寻找要点
2.2.1五大关键要素
2.2.2容易产生的误区
2.2.3客户特征VS产品特征的选择
2.3从宏观机会点落地到细分市场
2.3.1PEST工具
2.3.2MMAP工具
2.3.3课堂实战：机会点筛选与排序
案例分析：从医疗器械到保健盒子的机会转换
案例讨论：同洲电子VS小米的三代市场机会与威胁
2.4从市场机会落地到产品机会
2.4.1MMAP工具
2.4.2WNC工具
案例分析： 从健康空调到PM2.5
从IPOD到IPONE
电动车的产品路线
案例讨论：同洲电子VS小米的产品机会
2.5审视细分市场
2.5.1量化数据
市场规模
增长率
竞争份额布局
用技术生命周期曲线分析
机会/威胁的时间点预判
机会点是否还需要再次细化
案例分析： 健康盒子的三代产品预设
电动汽车的市场再细分与三代产品的预设
案例讨论：同洲电子VS小米的三代产品预设
2.5.2细化市场可获得性分析
再用PEST与MMAP
MMAP与WNC分析购买力
用波特五力分析竞争
组合成SWOT信息
案例分析：保健盒子的机会可能性
案例讨论：同洲电子VS小米的三代产品机会可能性
2.6输出市场评估报告
现场咨询：现场企业寻找市场机会点中的问题

 

3.机会市场与产品机会对接

3.1对接分析方法全图
3.2整理可能的对接方案
3.2.1基于ANSOFF的启示
3.2.2基于BOSSTON的启示
3.2.3基于技术生命周期的启示
案例分析：保健盒子产品的未来可能方案
案例讨论：同洲电子VS小米的产品的未来可能方案
3.3产品机会拓展到产品候选概念系列
3.3.1用SWOT汇总
3.3.2初步获得产品候选概念系列
基于购买决策表的启示
基于WNC中产品价值的分解
案例分析：保健盒子的SWOT汇总
案例讨论：建立同洲电子VS小米的SWOT汇总
3.4输出文件
3.4.1市场VS产品机会一览图
3.4.2细分市场描述
案例分析：从MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么？
3.4.3初始业务计划
案例分析：保健盒子的市场VS产品矩阵图
案例讨论：同洲电子VS小米的市场VS产品矩阵图
现场咨询：现场 企业如何将市场机会点与公司产品对接

4.前瞻性产品设计（产品规划）
4.1产品路标规划
案例分析：APPLE的移动互联产品路线
4.1.1基于ANSOFF设定产品上市路径图
4.1.2基于技术生命周期曲线预计上市/退市时间
案例讨论：同洲电子VS小米的产品路线图
4.2二代产品候选概念细化
案例分析：LINNK与ANNI的网络播放器
4.2.1用户需求的深度挖掘
4.2.2得到产品价值主张的关键要素
4.2.3定义产品的标准配置
案例讨论：同洲电子VS小米的二代产品候选概念
现场咨询：如何将规划在公司落地
现场企业产品规划中的问题答疑

5.市场需求收集

5.1课堂演练案例介绍
5.2市场需求术语统一
5.3需求收集的阶段流程
5.4收集内容分类
宏观趋势类
微观竞争类
市场成交类
课堂实战：需求内容分类
5.5建立需求收集的信息分配表
信息来源
直接采集活动的十个种类与特征
课堂实战：建立需求信息收集分配表
5.6让需求收集活动切实可行
管理要点：时间驱动与事件驱动
用计划保障需求时效性
课堂实战：将需求收集活动溶于日常经营活动
5.7如何制订调查报告
现有产品的客户满意度及竞争比对
计划获得的其他市场信息
面向未来的产品机会点
获得有价值的信息的关键技巧：访谈大纲
现场咨询：如何根据企业个性做好需求收集活动

6.模版工具交付

 

张怡林：资深讲师，资深顾问
国内著名产品管理专家
原深圳华印、亿阳信通安全总经理
中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一 国内“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者 　专业背景：澳门大学EMBA。具备20年产品研发、市场管理、高层管理、产品管理培训/咨询实践经验。从事过产品开发、生产、营销、公司综合管理等方面的工作，曾经在外企、多家上市公司中担任总经理职务。在消费电子、金融电子化、信息安全、通信行业积累了丰富的实战经验。与埃森哲、TELELOGIC等著名公司进行过多个管理咨询项目的合作。
培训背景：国内讲授产品管理的十大金牌讲师之一。客户包括方正集团、康佳、联想、海信、美的、用友软件、迈瑞、中国移动、中国电信、宇龙通信，等等。曾为百家企业提供过培训服务。