网络信息查询的便捷及掌上设备的普及，使阅读进入碎片化时代，造成大面积的浅阅读以及浅思维——人们越来越习惯成为一知半解的“知道分子”。人们不太愿意去“钻研”一些更本质的知识，喜欢那些看完之后只需要记住一两句话的故事性的书籍或者粗浅的网络鸡汤。

      在这样的前提下，大多数管理者的思维也变得简单——他们更倾向于忽视过程，只要结果。于是，向员工要“执行力”成为很多企业老板和经理人管理下属的唯一途径——企业有问题，就是员工缺乏“执行力”。

执行力的根本保障在于顶层设计

      其实，即使是世界500强企业，除了高端人才的知识水平较高之外，基层员工的来源和一般的中小企业没有太大的区别。

      这些企业的执行力之强，并不是他们把基层员工中最优秀的人才也全挖走了——很多人从500强企业出来，在小企业依然不见得有执行力。执行力的本质不在于个人，而在于企业的规范。

  沃尔玛“三米微笑原则”及“顾客至上原则”

      研究人际关系及沟通原理，我们知道：人性最重要的需求就是被尊重和肯定。因此，对顾客保持微笑和不对顾客的反对意见予以否定成为沃尔玛的顾客至上准则。

      服务行业待人接物和重要——从某种意义上来说，顾客从员工身上感觉舒不舒服本身就是买单消费的组成部分。很多老板喜欢讲，对顾客应该有礼貌，但每个人的家教和未来成长教育的环境都不尽相同，对礼貌的把握分寸也不相同，很多人就是喜欢冷眼待人，与人争执。

     因此，你讲应该如何做是没用的，于是沃尔玛将其制度化：

     首先，当离顾客接近3米时，必须保持微笑——每个人笑的标准不一样，那好，统一标准，露出8颗牙齿。

     其次，遇到顾客不满，普通员工可能在解释过程中出现偏差，那就一刀切——顾客永远是对的。真有什么问题，有更善于沟通的经理人去解决。

丰田“五问法”管理与持续改善

      有一次，丰田汽车公司前副社长大野耐一发现一条生产线上的机器总是停转，原因都是因为保险丝烧断了。每次虽然及时更换保险丝，但用不了多久又会被烧断，严重影响了整条生产线的效率，也就是说，更换保险丝并没有解决根本问题，于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：

       一问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
       二问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。”
       三问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。”
       四问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
       五问：“为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”

       经过连续五次连续不断地追问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。

       如果我们没有这种追根求源的精神来发掘问题，就会像以往一样，只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。

      五个为什么（5 Whys），又称为“五问法”，是一种通过连续提出问题来确定问题发生的根本原因的方法。

      这种方法最初是由丰田佐吉提出的，他的儿子丰田喜一郎就是丰田汽车的创立者，因此，“五问法”后来成为丰田汽车公司成功的重要法则之一，被称为“丰田科学方法的基础”——即使是基层员工遇到问题，也必须填写“五问法”的表单，每一层提问都要给出相应的解决办法，并找到问题的根源。目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，包括在持续改善、精益生产以及六西格玛之中也经常应用。

      管理并不一定是非常深奥的学问，只要回忆一下，我们成长的过程中，早就学到了很多管理的道理，但我们就是熟视无睹，信口拈来，却很少深究。越是“熟话说”如何如何的事情，反而做不好。

执行力的关键不是“应该”，而是“必须”

    “应该如何如何”变成了制度化的“必须如何如何”，才成就了他们强大的执行力。

      因此，执行力的关键不是给员工讲“应该”。如果应该的事情对企业的生存和发展有重大意义，那就讲“必须”，并将它们制度化。不能盲目期待结果，要明确保障结果。

      管理中的执行力不能过分依赖某个人——优秀的做得好，不优秀的做得不好；自觉的做得好，不自觉的做得不好。

      执行力不是空洞的口号，不是依赖优秀的员工，不是奢望人人自动自发，而是靠系统、健全的体制——顶层设计。

      战略决定成败取决于高层决策者的前瞻能力，细节决定成败取决于中层与基层的执行力。但执行力的根本在于高层决策者的顶层设计能力。重点不在于如何一鳞片爪地模仿著名企业的制度，而是了解他们到底是基于什么原理或原则来设计出这些制度的，从而真正启发我们如何通过制度设计打造执行力。