问 题 引 出

既然计划是生产管理的基础，计划是那么的重要，对计划的研究也就应该更加深入，企业如何形成一套适合于自身特点的计划管理体系就更显得紧迫。
“月计划为龙头•周计划为目标•日计划为指导”的三级计划管理模式，是由张屹老师通过多年的生产实践而创造出来的，它是计划管理的精华和典范，是操作性强又很有理论价值的计划管理模式。（详见：张屹著《生产计划及管理运筹》一书）

何为计划？

 有目的的做事
 有目标的做事
 定量做事
 限定成本做事
 谁做事
 如何做事
 怎么做

何为无计划？

 边干边想
 边干边问
 干着一件事不知道下面该干什么
 以前的事不知谁做的
 以后的事不知由谁接着干
 不知道应该干多少
 不知道哪个先、哪个后
 不知道这事谁来管
 不知道我管谁
 不知道还需要什么
 不知道需要多少
 不知道哪个先交货
 不知道什么时候出货

结 果

 生产——误了；
 品质——差了；
 人心——散了；
 工作——乱了；
 效率——低了；
 成本——高了；
 市场——没了。


根 源 剖 析

对计划问题的误解，是对生产管理活动的根本误解，忽视生产计划，以及生产计划搞不好的原因主要有以下几点：
 领导的轻视
认为搞不搞计划没关系，边做、边看，朝令夕改。
 技能的缺乏
没有做好计划的专业能力，做出来的计划漏洞百出，无法执行。
 闭门造车
计划脱离实际，无法操作，靠几个计划员关起门来“想当然”地去“指点江山”。
 要求不严
计划制定了没有约束力，下面想执行就执行，不执行也拿他没办法。
 缺少配合
因为物料的不及时，工艺的不成熟，人员不够或车间之间、部门之间的扯皮使计划付之东流。
 资源短缺
因为资金、人才、物料的原因而影响或制约着科学计划的制定。


处理的基本原则

专人负责的原则：
各级计划均须由专人负责制定，便于把握计划的全盘和防止计划的冲突。

及时下达的原则：
各类计划制定并审批之后，都应及时下达到相关部门，计划的发放要不遗漏、不延误，接收人员须履行签收手续。

统一性的原则：
各级计划之间要在内容上保持严格的统一，不得有互相矛盾、互相抵触的情况发生。

注意轻重原则：
在同一个计划之中，一定有重点和非重点之分，在计划的安排上，一定要注意这种区别，并通过计划的制定，确定重点的实现。

先后顺序原则：
计划的先后顺序一经排出就不得轻易改动，尤其是低一级的计划不得改变高一级计划的顺序。

逐个完成原则：
与其每个定单都完成一点而无法交货，不好逐个去彻底完成。

要点解读

生产计划工作，关系着一个生产系统能否在一段较长时间内发挥其应有的作用。一般说来，它包括对企业的生产品种进行预测，对人力和物质资源进行合理调配和使用，达到最有效地生产出所需产品。用较专门的行话来说，生产计划要寻求这样的一种。它能满足需求，同时又使因劳动力变动所发生的费用以及存贮费用均能降到最低限度。
生产计划工作常被称之为“综合进度安排”，以资区别于实现生产计划所使用的日程计划（作业进度表）。综合进度安排所涉及的都是一些比较大的、总的计划项目的安排，例如考虑所生产产品的品种与类别、进行特种销售、现有人力的变化趋势、资源供应来源的变动等等。进行长期计划安排的目的，是为了在一定期间内最有效地按排系统的能力，包括人力，材料与设备。综合计划的运用，乃是通过安排一个标明各个确切的项目和生产日期的主进度表。根据主进度表，可以制订日程计划，开出具体的工作单和投料安排。
1．生产计划的策略
生产计划工作可以有两种作用：一种是只起消极被动的作用，即企业只是单纯地响应和试图满足对产品的需求；另一种作用是积极主动的作用，即企业力图影响或控制需求。
◆对需求的消极响应
在很多情况下企业往往是“被动”的，只是满足既经提出的需求，并不企图改变需求。一个新建的资本不雄厚的企业，可能没有足够的资金与人力去改变价格。而另一种情况是一个迅速发展中的公司，其新产品有需求量很大的市场，它的主要问题是如何尽量地增加产量，和获得扩大再生产所需的资金。第三种情况是许多企业进行着经济上的竞争，在产品分工上相对协调，各个企业的产量在整个市场中所占的比重不大，每个企业仅能获得合理的利润，并且各自能在接近最优生产率的情况下从事生产和经营。
◆积极影响产品需求量
在需求量小的时期，可以通过隆价，加紧推销，采用各种刺激、鼓励办法与搞运动等方法来增加销售量。汽车在车型变换时进行削价，有利于刺激需求量上升。休假旅游胜地可采取减价办法来招揽顾客。
通过选择非周期性的产品，有可能稳定性生产设备的负荷。虽然在冬季也可以借助于削价和别的刺激办法来提高对空调设备的需求，但更好的方案是在这不景气的季节中改变品种，如生产家用取暖用具。
缓期交货，对保持生产稳定是很理想的。它的成败取决于顾客是否同意接受所定的交货期限。在某些情况下，顾客不愿等待；有时，即便交货期比预定的要来得短，顾客也还要求提前交货。所以销售人员的一项重要才能，就是如何能说服客户乐意接受一个范围变动较大的交货期。此外，还可以采用一些刺激办法来影响用户。
2．预测方法
为了拟订生产计划中的产量，首先必须进行需求的预测，这是计划的基础。有了这种预测就可以规划所需人力、材料、生产率和存储水平。
预测方法有两类。一类是统计方法，它包括数量分析；另一类是主观的或直觉的判断方法，它主要依靠估计和判断。统计方法建立在这种假设的基础上；它认为历史资料可用来预测未来并可运用过去数据预测未来的需求量。
在大多数场合中，对产品或服务的需求可以分解为六个要素：一段时间的平均需求、趋向、季节影响、周期要素、随机变动和自相关。
预测的方法;
 简单移动平均法
 加权移动平均法
 指数平滑法
 线性回归分析法
3．计划的实现
 主进度表
在产品生产或服务工作中，继续求量预测和生产计划之后，要制定主进度表。生产计划要考虑到生产能力的约束、正常的工作班次、节日和假期等情况，拟订出一个可行的进度表。主进度表把生产计划进一步具体化，并通过按实际的订货和实际的出产来修正落实它，并拟订措施以保持进度的切实可行。修正的主进度表又成为详细进度计划的输入（依据）。详细的进度表规定了工作何时开始，在何处进行，需要哪些物资、设备，需要多产人力。在电子计算机化的系统中，主进度表是物料需求计划系统的输入。
哪些可称为生产计划，哪些该归入生产进度表，在许多方面是有明确界限的。期限是区分二者的最有效的标志。大部分工业生产进度表是以日、星期和月为基础的。如果对一个月以上的生产率、存储量作出决定，特别是涉及到劳动力数量的变化时，自然数计划就更为恰当。这里必须明确规定生产或服务将在何地进行，何时由何人执行。生产计划中对外部条件的假设如果不符实际，那么计划就不可能实现。因为劳力来源可能有限制；或受到工人技术专门化的限制；工会合同也可能限制雇佣或任意辞退工人。进一步来讲，劳动力的稳定是信誉和团结的象征。把这些因素联系起来，可以认为在模型中所假设的雇佣和辞退可能是有问题的，而最好的决策可能还是维持劳动力的稳定。
4．作业计划系统的设计
作业计划是完成任务、利用资源或配置设施的一张时间表。作业计划的编制过程可以看作为是生产计划的实施方面，并作为贯穿在生产系统中的持续不断的活动。作业计划的目的是将总的生产计划按时间进度分解成为周、日、时的任务，也就是说在短期内确切地对生产系统安排计划的工作负荷。
在设计作业计划系统时，必须保证有效地完成下列职能：
① 对各工作中心或其他指定的工作点配工作任务单、设备及人员。这基本上是以需要能力和实有能力的平衡为基础作出决策。
② 决定完成工作任务单的次序，这也就是安排任务的优先顺序。
③ 根据日程安排，投入计划任务，这通常称为工作任务单的调度。
④ 检查各工作任务单在系统中的进行状况，这通常称作“跟踪”。
⑤ 督促脱期的或关键的工作任务单。
⑥ 在工作任务单的实际情况发生变化时，调整作业进度表。
5．单件生产的作业计划
单件生产的作业计划可分为工程项目作业计划和单件小批车间作业计划两种情况。
 项目作业计划
一个项目通常是指一些需要较长时间才能完成的大型产品所包括的一系列有关工作。在宇宙航空工程、造船、大型建筑和重型设备制造中可看到典型的项目的作业计划的情况。就绝大部分项目而言，作业计划主要工作是对资源——人力、材料、设备——的协调，无论何时何地南非要时均应保证供应。况且，由于象公路、水闸、管道以及建筑物的建造要受各构件的支配，控制作业计划的进度将会加倍地困难。
 单件小批车间作业计划
当一生产车间握有一些定单，并把承接的一项定单作为一个“小型工程项目”处理时，就是单件车间作业计划的情况。这种情况是：每项定单的生产路线应分别制订，每项任务要保持单独的记录，在系统中每项任务的进度都要严格地加以监督。这并不是说在这种系统中这种产品不能与其它产品一起成批地加工；确实，在许多情况下个别定单在经过各个加工阶段时，是与其他定单结合在一起的。但是，由于它们的完成进度要求不同，在过程中投入的材料和服务不同，在通过系统时它们不大会在同一个时刻里取同样的加工路线。
对单件小批作业计划来说，有六个重要项：
① 任务到达的方式；
② 车间中机床的数量和种类；
③ 车间中的人员数；
④ 车间中生产任务流动的模式；
⑤ 对机床分配任务的优先规则；
⑥ 作业计划评价标准。
 任务分配方法：
线性规划中解决运输问题的特殊方法能用在单件车间作业计划中，将任务安排到工人、安排到机床等。这种方法能应用于下列情形中：
① 有几件事要安排到几个对象。
② 每件事必须安排到一个对象，而且只安排到一个对象。
③ 只能以一个标准衡量——最低成本、最大利润或最短完工时间等。
6．成批生产作业计划
成批生产是为完成某项特定订货或满足某种持续的需求而制造有限数量的同种产品。当这批产品生产完成后，生产系统可用来生产其他产品。
① 一批产品只生产一次；
② 一批产品根据需求的提出不定期地重复生产；
③ 一批产品为满足持续的需求每隔一定时间间隔定期地重复生产。
 成批生产作业计划的“耗尽时间法”
“耗尽时间”法可用来确定共同使用同种设备的一组产品的生产时间。“耗尽时间”是指已安排的产品生产时间，加上库存中已有的产品足以满足这项产品的需求。这种方法的基本目标是平衡生产能力——如设备台时——的利用，以达到对所有产品使其“耗尽时间”都是一样的，因而在这组产品生产上所作出的努力是均衡的，而不是只集中注意几中产品而忽视了其它产品。
7．大量生产作业计划
虽然大量生产常被当作是汽车生产的同义语，但在其它方面看来使用得也很广泛——这里只例举一小部分，如电子元件中的电阻器（采用自动设备生产）的制造，器械和钟表的制造和装配，可把大量生产看作是成批生产的一种极端情况。在在量生产中常见的是专用设备、专用工具以及流水生产。
对这点可能有不同意见，但是纯粹的大量生产是罕见的，因为即使是很大规模的经营也允许在制造的产品上有差异。就这样，当通用汽车厂制造并装配雪弗壮牌汽车时，每辆汽车可能有某些特点使它与生产线上的、前一辆或后一辆车有些不同。因此，在定义大量生产时不能对产品质量的均匀性作过分严格的要求。
大量生产作业计划所用的方法在很大程度上取决于产品的生产技术。如果主要是手工操作或使用生产线，如电话制造的装配阶段，作业计划安排成为一个未达到要求的出产速度，确定对操作者的工作时间，并且随即在生产工人中均匀地分配工作的问题。在这种情况下，第四章中讨论过的平衡装配线的方法将是适用的。
8．续加工的作业计划
在连续加工工业中要把作业计划从综合生产计划中引伸出来是极端困难的，因为所要求的产品种类构成及生产次序一般都由生产计划决定了的。例如在一个炼油厂中，一个最优的作业计划能够根据线性规划的单纯形算法考虑生产能力、存储费用和利润以得到各种燃料的产量及其搭配。这样，作业计划问题就成为一个从原油蒸馏经过混和储存到控制炼油的过程的疸。典型的作业计划问题如优先问题、顺序问题、评价标准问题基本上在事先就已经解决了。
9．标准化服务的作业计划
标准经了的服务的作业计划，是以设施来定位而不是针对特定的顾客，运输行业就是这种情况，它的到站或离站时刻表——至少在理论上——是必须严格执行而且很少具有为了满足任何个别顾客的要求的机动灵活性。在为机关学校成员（例如：监狱、部队、大学宿舍）提供的伙食 服务以及政府部门的服务例如邮递、街道修建、清除垃圾等的运行中也有类似的非机动性。


决策方案

1． 要及时认真地制定月计划，以确定计划的“主线”
“月计划”是三类计划中的总体计划和概括性最强的计划，“周计划”和“日计划”要以“月计划”为依据进行制定，并且以实现“月计划”为制定的出发点，“周计划”和“日计划”是“月计划”的分解，并且比“月计划”更加细致、周密和可行。
在一般的情况下，对上一级计划的分解要留有余地，并且“前紧后松”。比如：将一个“月计划”分解为四个“周计划”，并不是每个“周计划”都是“月计划”工作量的四分之一，而应该稍多一些，以备紧急情况。
2． 要制定详细具体的周计划，并达到切实可行
“周计划”比月计划要更加具体和详细，任务量、时间更加明确，“周计划”应该达到80％以的准确，在“月计划”已经下发的情况下，“周计划”应提前一周左右下达，以便各部门和车间进行人员和物料的准备。
3． 要以“日计划”为工作目标和考核目标，并通过严格的执行来确保“周计划”和“月计划”的完成。没有“日计划”的按时完成，“周计划“和“月计划就成了空中楼阁，失去了存在的条件和根基。