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情境领导力

情境领导力

课程编号：58414   课程人气：718

课程价格：￥4800  课程时长：2天

行业类别：各行业通用    专业类别：领导力 

授课讲师：李伟

课程安排：

       2024.12.20 广州



  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
部门经理、总监、部门主管、分公司经理、各类组织中的管理人员、项目负责人

【培训收益】
１．情境领导 VS 个人 　　ａ．使学员明确自身的角色定位。 　　ｂ．增强学员提升下属绩效的能力。 　　ｃ．使学员更好地了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。 　　ｄ．可大大提升影响他人的能力，并有效地支配自己的时间。 ２．情境领导 VS 团队 　　ａ．可减少优秀员工流失，并提升团队绩效。 　　ｂ．可塑造绩效导向、注重执行的工作氛围。 　　ｃ．可达成高员工满意率、高目标达成率。 ３．情境领导 VS 组织 　　ａ．提升组织整体执行能力。 　　ｂ．有助于在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言。 ｃ．有助于培育高素质的经理人。

第一单元：领导的认知
现今社会环境的变化趋势
东/西方领导的差异性
从“执行”开始说起
理解“执行→执行力→执行能力”
领导者的“执行能力”决定组织“执行力”
领导者“执行能力”的构成
“执行能力”构成一：管理能力（执行的技术）
“执行能力”构成二：领导能力（执行的艺术）
对“领导”的认知
“领导力”不是“管理力”
新形势下的“领导力”需求
为啥培育“领导力”
领导者与管理者的关注
领导者的知识结构
第二单元：“组织情境领导”（又名：权变型领导）
“领导”的历史沿革
“领导力”起始研究的两维度（工作导向/关系导向）
领导力基础模型——方格论（个人评测）
“领导方格论”的核心价值——LPC
LPC在“组织情境”中运用的思考
组织情境分析的三个维度：
维度一：组织关系
维度二：组织结构
维度三：组织职权
领导者对组织的“控制力”分析（个人评测）
结合组织情境分析的领导LPC策略（权变型领导模型）
第三单元：“员工情境领导”——之一：情境领导一（领导用人策略）
—— 员工分析
员工个人“达成业绩”的思索
获得有效“成功”的关键
达成业绩的优先决定因素——能力（业绩直接关联）
影响员工能力释放的因素——意愿（业绩间接关联）
寻求员工“能力”与“意愿”的高位平衡
员工“能力”与“意愿”的分析——准备度
准备度之“能力”三大构成：知识/经验/技能
准备度之“意愿”三的构成：信心/承诺/动机
员工准备度状态的定义与分类
员工准备度（能力与意愿）的关联性思考
员工准备度的动态关系（准备度图谱）
员工状态的评估方法及工具
员工准备度确认注意事项
—— 领导者的行为与风格
领导行为风格测评（自我测试）
“工作行为”与“关系行为”分析
“职权意识”下的领导行为变化趋势
“工作行为”惯性下的——独裁
“关系行为”惯性下的——民主
由“工作行为”与“关系行为”构成的——领导行为风格四象限
S1 —— 告知式领导
S2 —— 推销式领导
S3 —— 参与式领导
S4 —— 授权式领导
领导行为风格的核心——行为风格组合（主要/次要分析）
领导行为风格测试综合分析
—— 情境领导一
领导“行为风格”与“员工准备度”的对应分析
情境领导一的结构模型
情境领导一的适应性诊断
实施情境领导一的三步骤（诊断→分析→行动）
情境领导一的执行原则
情境领导一模式实战模拟训练
情境领导一的关联性拓展——七大影响力
七大影响力与情境领导一的结合
团队稳定性分析（员工准备度/领导行为风格/领导者影响力——三者关联性思考）
第四单元：“员工情境领导”——之二：情境领导二（领导育人策略）
员工情境领导一/二的辨证关联性
情境领导二之——员工“成熟度”分析
情境领导二之——领导行为策略分析
情境领导二的结构模型
依循情境领导二的实战运用——授能五步骤装备法
第一步：示范（我做）
第二步：教导（我做你跟我做）
第三步：辅导（你做我跟你做）
第四步：授权（你做）
第五步：复制（你做别人跟你做）
培育员工“个体能力”
培育组织“组织能力”

 

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